KHÓA LUẬN_giải pháp quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam_ĐỖ THỊ MINH TÂM (logistics)
Bài khóa luận là kết quả của quá trình thực tập,
tìm hiểu và phân tích đánh giá về hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH
cáp điện lực Kevin Việt Nam
Quá
trình nghiên cứu được tiếp cận bằng phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ
cấp kết hợp với dữ liệu thứ cấp thông qua việc phỏng vấn, quan sát và thu thập
từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó tác giả
đưa ra những nhìn nhận đánh giá về thành công, hạn chế tồn tại và nguyên nhân
phát sinh, những kết quả phân tích, rút ra kết luận về công tác quản trị
logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam. Đây là căn cứ để đưa ra
những giải pháp hợp lý, đóng góp vào sự tăng trưởng hoạt động kinh doanh và
nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông qua khóa luận này, tác giả hi
vọng sẽ đóng góp thêm vào việc nghiên cứu về quản trị logistics trong doanh
nghiệp.
Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy
cô trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện cho tác giả học tập tại trường.
Đặc biệt tác giả xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc nhất tới Th.s Phạm Thị Huyền đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ rất nhiều
để tác giả có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Bên
cạnh đó, tác giả cũng xin dành tặng những tình cảm sâu sắc nhất tới các anh/
chị nhân viên và ban lãnh đạo công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam là những
người đã tạo điều kiện hỗ trợ và cung cấp thông tin cần thiết cho tác giả trong
quá trình thực tập và thu thập tư liệu tại đơn vị.
Tuy bản thân đã cố gắng nỗ
lực để hoàn thành bài khóa luận này nhưng do thời gian có hạn và với kiến thức,
kinh nghiệm của một sinh viên thực tập còn hạn chế nên sẽ không tránh khỏi
thiếu sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của quý thầy cô cùng
tập thể nhân viên và ban lãnh đạo công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam để
bản thân có điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm thực tế cho
mình.
Xin trân trọng cảm ơn!
Đỗ Thị Minh Tâm
----------------------------
|
Bảng
|
Tên bảng
|
Trang
|
|
Bảng 2.1
|
Bảng
tổng hợp doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty cáp điện lực Kevin Việt
|
24
|
|
Bảng 2.2
|
Tình
hình bán hàng phân theo khu vực thị trường từ năm 2011 đến năm 2015
|
24
|
|
Bảng 2.3
|
Danh
sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu của công ty TNHH cáp điện lực Kevin
Việt
|
30
|
|
Bảng 2.4
|
Bảng
đơn giá mua một số nguyên vật liệu chính của công ty
|
31
|
|
Bảng 2.5
|
Bảng
thống kê kết quả giao hàng của nhà cung cấp từ năm 2013 đến năm 2015
|
32
|
|
Bảng 2.6
|
Chi
phí trung bình ban đầu đối với hàng hóa xuất nhập khẩu đóng trong côngtenơ
40’ (FEU)
|
33
|
|
Bảng 2.7
|
Chất
lượng nhôm thỏi đạt tiêu chuẩn kỹ thuật khi nhập kho nguyên vật liệu
|
37
|
|
Bảng 2.8
|
Tiêu
chí kiểm tra chất lượng hạt nhựa PVC trước khi nhập kho nguyên vật liệu
|
37
|
|
Hình
|
Tên hình
|
Trang
|
|
Hình
1.1
|
Mô hình quản trị logistics tại các doanh
nghiệp
|
7
|
|
Hình
1.2
|
Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
|
10
|
|
Hình
1.3
|
Quá trình nghiệp vụ mua
|
11
|
|
Hình
1.4
|
Quá trình nghiệp vụ kho
|
17
|
|
Hình
2.1
|
Cơ cấu tổ chức công ty TNHH cáp điện lực
Kevin Việt Nam
|
23
|
|
Hình
2.2
|
Quy trình mua hàng nguyên vật liệu tại
công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
|
29
|
|
Hình
2.3
|
Quy
trình nhập kho nguyên vật liệu tại công ty
|
38
|
|
Từ viết tắt
|
Nội dung từ viết tắt
|
|
WTO
|
Tổ chức thương mại thế giới
|
|
VN
|
Việt
|
|
VC
|
Vận chuyển
|
|
NLVC
|
Năng lực vận chuyển
|
|
TTPP
|
Trung tâm phân phối
|
|
TNHH
|
Trách nhiệm hữu hạn
|
|
Max
|
Lớn nhất
|
|
Min
|
Nhỏ nhất
|
|
NXB
|
Nhà xuất bản
|
Trong
bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế quốc tế diễn ra ngày càng sâu rộng như một xu thế
tất yếu khách quan thì Việt Nam cũng đang hòa mình vào sự phát triển của nền kinh
tế toàn cầu đặc biệt là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ
chức thương mại thế giới WTO. Một cơ hội mới mở ra cho Việt Nam Nam
Hoạt
động quản trị logistics là một hoạt động còn mới mẻ ở Việt Nam
“Logistics
– Những vấn đề cơ bản”, của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân - Th.s Kim Ngọc Đạt (2013),
NXB Lao động – Xã hội. Trong cuốn sách này, các tác giả tập trung vào giới
thiệu những vấn đề lý luận cơ bản về logistics và quản trị logistics như khái
niệm, lịch sử hình thành và phát triển của logistics, phân loại logistics.
Giáo
trình “Quản trị logistics kinh doanh” do TS. Nguyễn Thông Thái và PGS. TS. An
Thị Thanh Nhàn chủ biên (NXB Thống kê, 2011). Cuốn giáo trình này được biên
soạn và giới thiệu nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, nghiên cứu của đội ngũ giảng
viên, học sinh, sinh viên và các nhà nghiên cứu trong và ngoài trường Đại học
Thương Mại. Giáo trình này dành chương đầu tiên để giới thiệu tổng quan về quản
trị logistics kinh doanh như khái niệm và phân loại logistics, khái niệm và mục
tiêu của quản trị logistics, mô hình quản trị logistics, các quá trình và chức
năng logistics cơ bản, năm chương còn lại đi sâu vào nội dung quản trị
logistics cụ thể như dịch vụ khách hàng, quản trị dự trữ, quản trị vận chuyển,
quản trị các hoạt động logistics hỗ trợ, thực thi và kiểm soát logistics.
Ngoài
ra, hiện nay cũng có một số khóa luận tốt nghiệp viết về hoạt động quản trị
logistics trong doanh nghiệp như:
Khóa
luận “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH dịch
vụ thương mại và vận chuyển Âu Mỹ” (2009) của
tác giả Lưu Thị Diễm Hằng, sinh viên khoa Quản
trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mại.
Khóa luận “Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics đầu vào của công ty TNHH Minh
Trí” (2014) của tác giả Lưu Lan Thanh, sinh viên khoa kinh doanh
thương mại, trường Đại học Thương Mại.
Những
nghiên cứu và đề tài nêu trên chủ yếu tập trung vào tìm hiểu và phân tích đánh
giá thực trạng hoạt động quản trị logistics tại một số doanh nghiệp nói riêng.
Tuy nhiên, trên thực tế môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng qua
các năm và tại mỗi doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu và hình thức hoạt động khác
nhau, do đó những nghiên cứu và khóa luận trên sẽ khó có thể áp dụng vào những
doanh nghiệp khác. Vì vậy, tác giả xin khẳng định đây là công trình nghiên cứu
mang tính duy nhất của riêng tác giả, có sự kế thừa và phát triển từ các tài
liệu, công trình nghiên cứu liên quan đến hoạt động logistics tại các doanh
nghiệp khác. Đề tài khóa luận “Giải pháp quản trị logistics của công ty TNHH
cáp điện lực Kevin Việt Nam
Trong khuôn khổ nội dung bài khóa
luận sẽ tiến hành tìm hiểu các vấn đề sau:
Cơ sở
lý luận về hoạt động quản trị logistics nhằm trả lời cho các câu hỏi: khái
niệm, vai trò của hoạt động logistics và quản trị logistics là gì? Mô hình quản
trị logistics tại các doanh nghiệp như thế nào? Một số yếu tố môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động logistics ra sao?
Ngoài
ra, các vấn đề được tập trung nghiên cứu trong đề tài chủ yếu xoay quanh việc
tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động logistics tại công ty TNHH cáp điện
lực Kevin Việt Nam
Từ việc
nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn, phân tích và đánh giá thực trạng về
hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Thứ nhất, hệ
thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động logistics tại các doanh nghiệp như khái
niệm logistics và quản trị logistics, mục tiêu, vị trí và vai trò logistics, mô
hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp.
Thứ hai, tìm hiểu và phân tích
thực trạng hoạt động logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Thứ ba, bước đầu đề xuất giải
pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
v Đối
tượng nghiên cứu: Hoạt
động quản trị logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
v Nội
dung nghiên cứu: Nội
dung nghiên cứu của khóa luận tập trung vào một số hoạt động logistics chức
năng tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
v Thời
gian nghiên cứu:
Thời
gian của dữ liệu thu thập để nghiên cứu, phân tích và đánh giá hoạt động quản
trị logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Thời
gian đề xuất ứng dụng các giải pháp khắc phục hạn chế còn tồn tại trong hoạt
động logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin việt Nam
Thu
thập và xử lý dữ liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán của
công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Ngoài
ra, dữ liệu được thu thập từ các nguồn tài liệu nội bộ tại các phòng ban trong
công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam như phòng tài chính, phòng nhân sự,
phòng mua hàng, phòng bán hàng nội địa và phòng bán hàng (xuất khẩu), phòng sản
xuất.
Dữ liệu thứ cấp được xử lý bằng cách thu thập,
phân loại, thống kê, so sánh và đưa ra đánh giá, các biểu đồ hay hình vẽ minh
họa dựa trên các dữ liệu vừa thu thập được.
Các
phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp để phục vụ việc nghiên cứu gồm
Phương
pháp phỏng vấn: lên danh sách câu hỏi và thành phần người tham gia cuộc phỏng
vấn. Tiến hành hỏi người được mời phỏng vấn và thu thập những ý kiến, quan điểm
của họ. Danh sách người được phỏng vấn gồm ban lãnh đạo cùng tập thể nhân viên
trong các phòng ban của công ty.
Phương
pháp quan sát: trực tiếp quan sát và ghi chép lại các nghiệp vụ logistics diễn
ra thực tế tại công ty.
Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp là bước xử lý
dữ liệu bằng cách phân loại thông tin theo từng mục nội dung và kiểm chứng độ
tin cậy của thông tin đồng thời kiểm tra lại một lần nữa tính thích hợp của
thông tin đối với vấn đề đang nghiên cứu. Bước cuối cùng là đưa ra những đánh
giá và rút ra kết luận.
Ngoài
các phần như tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu; danh mục sơ đồ,
hình vẽ; danh mục từ viết tắt; phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục thì phần còn lại của khóa luận tốt nghiệp có kết cấu gồm 3 chương
Chương
1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động logistics tại các doanh nghiệp
Chương
2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị logistics tại công ty
TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Chương
3. Đề xuất giải pháp quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin
Việt Nam
Theo
quan điểm của Ronald Ballou thì logistics là một tập hợp các hoạt động chức
năng được lặp đi lặp lại trong chuỗi cung ứng nhờ đó các nguyên liệu được biến
đổi thành thành phẩm và nhờ đó giá trị của chúng được tăng thêm trong mắt khách
hàng. Do đó logistics là những hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng, bao gồm
dịch vụ khách hàng, quản lý hàng tồn kho, hoạt động cung ứng, phương tiện giao
thông vận tải và kho chứa hàng…được liên kết với nhau để thực hiện các mục tiêu
của chuỗi cung ứng. Do các nguồn nguyên liệu thô, các nhà máy và các điểm bán
hàng trong một chuỗi cung ứng ở rất xa nhau nên các hoạt động logistics trên
đây tái diễn liên tiếp nhiều lần trước khi một sản phẩm có mặt tại thị trường.
Thậm chí, các hoạt động logistics vẫn được tiếp tục lặp lại khi sản phẩm đã sử
dụng và tiếp tục tái chu kỳ trong kênh logistics.
Dựa vào sự phân định này, quản trị
logistics được hiểu là một phần của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc lập
kế hoạch, thực hiện và kiểm soát sự di chuyển và dự trữ các sản phẩm, dịch vụ,
và thông tin có liên quan một cách hiệu lực và hiệu quả từ các điểm khởi nguồn
đén các điểm tiêu dùng theo yêu cầu đơn đặt hàng của khách hàng – (nguồn:
council of supply chain management professional, 2007).
Một
cách tiếp cận khác, theo PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân trong cuốn sách “Quản trị
logistics” NXB Thống kê năm 2006. Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí
và thời gian, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây
chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các
hoạt động kinh tế.
Theo
hội đồng quản trị logistics - Council of logistics management: Quản trị
logistics là một bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định, thực
thi, kiểm soát một cách hiệu quả dòng lưu chuyển và dự trữ đi kèm dòng thông
tin của nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm từ điểm xuất xứ tới điểm
tiêu dùng nhằm đáp ứng đúng những yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng.
Hình
1.1. Mô hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp
Mô hình này cho thấy tại các doanh
nghiệp, quản trị logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi
các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, bao
trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ việc nhập nguyên liệu đầu vào cho đến tiêu
thụ sản phẩm cuối cùng. Các nguồn đầu vào không chỉ bao gồm vốn, vật tư, nhân
lực mà còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ. Các hoạt động
này cũng được phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh
nghiệp từ cấp độ hoạch định đến tổ chức, triển khai và kiểm soát đồng bộ các
hoạt động mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận chuyển, thông tin, bao bì, đóng
gói…Chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh doanh được hỗ trợ một
cách tối ưu, nhịp nhàng và hiệu quả, tạo ra được sự thỏa mãn khách hàng ở mức
độ cao nhất hay mang lại cho doanh nghiệp phần giá trị gia tăng lớn hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
Quan
điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi logistics là một chức năng độc lập, đồng
thời có mối quan hệ tương hỗ với các chức năng cơ bản khác như sản xuất, tài
chính và marketing trong doanh nghiệp.
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh
tế quốc dân, logistics có vị trí ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng to lớn
đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và thế giới. Phần giá trị gia tăng
so logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của logistics thể hiện qua những
khía cạnh sau đây:
-
Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong nước và trên thế giới
qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị
trường. Trong các nền kinh tế hiện đại, sự tăng trưởng về số lượng của khách
hàng đã thúc đẩy sự gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước
và quốc tế. Logistics đã giúp các doanh nghiệp làm chủ được toàn bộ năng lực
cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sản xuất, lưu
thông, phân phồi kịp thời chính xác. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh
doanh trong phạm vi toàn cầu.
- Tối
ưu hóa quá trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản
phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Logistics hỗ trợ việc di chuyển của
nhiều hoạt động nhờ vào sự quản lý hiệu quả, tạo thuận lợi trong việc bán hàng
hóa. Có thể thấy rằng nếu hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến đúng các
vị trí với các điều kiện khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng.
Việc không bán được hàng sẽ làm cho mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung ứng
bị vô hiệu.
- Tiết
kiệm và giảm chi phí phân phối nhờ vào tính chuyên môn hóa trong viêc cung cấp
các dịch vụ logistics chuyên nghiệp. Logistics mang lại hiệu quả cao ở chất
lượng dịch vụ mà còn tiết kiệm tối đa về
thời gian và tiền bạc cho mọi quá trình phân phối vận động trong nền kinh tế.
- Mở
rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa hoạt động
kinh doanh và vận tải quốc tế.Trong thời đại toàn cầu hóa, thương mại quốc tế
là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước.
Các giao dịch quốc tế chỉ được thực hiện và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi
dựa trên một hệ thống logistics tiết kiệm chi phí và chất lượng cao. Hệ thốn
này giúp cho mọi dòng chảy hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi, suôn sẻ từ quốc
gia này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính xác, chứng
từ tiêu chuẩn, thông tin rõ ràng…
-
Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Quan điểm marketing cho rằng, kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn
nhu cầu khách hàng và sự phối hợp các nỗ lực marketing, sự thỏa mãn khách hàng
và lợi nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này
theo cách thức khác nhau. Nó giúp phối hợp các biến số marketing – mix, gia
tăng sự hài lòng khách hàng, trực tiếp giảm chi phí, gián tiếp làm tăng lợi
nhuận trong dài hạn.
- Tạo
ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm. Logistics giúp đem sản phẩm đến
đứng thời gian và địa điểm theo yêu cầu của khách hàng để tạo ra giá trị gia
tăng về thời gian và địa điểm. Phần giá trị này cộng thêm cào sản phẩm, mang
lại lợi ích cho khách hàng và doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà
thị trương tiêu tụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý
thì các lợi ích về thời gian và địa điểm do logistics mang lại ngày càng lớn do
yêu cầu kết nối cung cầu và tiêu dùng sản phẩm trong các chuỗi cung cấp với
phạm vi toàn cầu ngày càng bức thiết. Chính vì vậy mà logistics chiếm vị trí quan trọng tại các doanh nghiệp
trong điều kiện kinh doanh hiện nay.
v Khái
niệm
Mua
hàng là hệ thống các mặt công tác nhằm tạo nên lực lượng hàng hóa tại các cơ sở
logistics đáp ứng các yêu cầu dự trữ cho sản xuất và bán hàng của doanh nghiệp
với tổng chi phí thấp nhất. Mục tiêu của nghiệp vụ mua hàng giúp giảm giá thành
sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh, đảm bảo bổ sung dự trữ hợp lý,
đúng cơ cấu, số lượng, chất lượng hàng hóa, đúng thời gian, đảm bảo ổn định
nguồn cung, phát triển quan hệ với đối tác, hợp tác cùng phát triển.
v Nội
dung quản trị mua hàng
Quản
trị mua hàng gồm nhiều nội dung: xác định số lượng, cơ cấu và tổng giá trị mua,
nghiên cứu và chọn nguồn cung ứng, quyết định chính sách mua, thiết kế và triển
khai quá trình nghiệp vụ mua, kiểm soát mua…
Quá
trình lựa chọn nhà cung ứng được thực hiện theo hình dưới đây
Hình
1.2. Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
Giai
đoạn thu thập thông tin: nguồn dữ liệu bao gồm dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Trước
hết cần thu thập thông tin thứ cấp về các báo cáo tình hình mua và phân tích
nguồn cung ứng trong doanh nghiệp, thông tin trong các ấn phẩm (niên giám, bản
tin thương mại, báo chí, tạp chí…), thông qua những thông tin xúc tiến với nhà
cung ứng. Bên cạnh đó cần phải kết hợp với việc điều tra khảo sát trực tiếp tại
các nhà cung ứng để tăng tính khách quan.
Giai
đoạn đánh giá, lựa chọn: trước hết cần phân loại các nhà cung ứng theo các tiêu
thức cơ bản, như theo thành phần kinh tế, theo vị trí trong kênh phân phối,
theo trình độ công nghệ…Tiếp theo đánh giá nhà cung ứng theo tiêu chuẩn xác định.
Tiêu chuẩn có thể là sức mạnh marketing, giá cả, chất lượng, sức mạnh tài
chính, độ tin cậy trong giao hàng…Từ đó lượng hóa số điểm cho các nhà cung ứng
với quy ước nhà cung ứng được đánh giá cao sẽ có số điểm cao hơn các nhà cung
ứng còn lại.
Giai đoạn
tiếp xúc, đề nghị: là giai đoạn mà doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng
để đưa ra những đề nghị. Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối
quan hệ mua, bán giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng. Trên cơ sở đó tiến hành xếp
loại nguồn cung ứng theo thứ tự ưu tiên để tiến hành mối quan hệ mua bán.
Giai
đoạn thử nghiệm: giai đoạn này nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các
nhà cung ứng có đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn thông qua thương vụ mua bán
hay không. Nếu đạt được có thể xếp nhà cung ứng vào mối quan hệ hợp tác lâu
dài, còn nguộc lại cần chọn và tiến hành thử nghiệm đối với nhà cung ứng tiếp
theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm năng.
Quá trình nghiệp vụ mua được thực hiện theo
sơ đồ dưới đây
Hình 1.3.
Quá trình nghiệp vụ mua
Quyết
định mua: Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua, có
nghĩa khi nào mua, mua cái gì và bao nhiêu, cách thức mua. Mua được tiến hành
khi có quyết định đặt hàng bổ sung dự trữ tùy thuộc vào mô hình kiểm tra dự trữ
áp dụng, khi đòi hỏi đáp ứng lô hàng cung ứng trực tiếp cho khách hàng, khi
phải khai thác các cơ hội trên thị trường (mua mặt hàng mới, mua để tận dụng sự
biến động của giá cả trên thị trường…). Tùy thuộc vào sự biến động giá trên thị
trường mà đưa ra quyết định thời điểm mua:
§ Mua tức
thời: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong thời gian hiện tại trong trường hợp
giá mua trên thị trường ổn định hoặc có xu hướng giảm.
§ Mua
trước: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong cả thời gian dài trong trường hợp
giá mua trên thị trường tăng nhanh, mua trước sẽ có lợi giá thấp, nhưng không
có lợi vì làm tăng dự trữ.
Trong
giai đoạn quyết định mua cần phải xác định các phương thức mua gồm
§ Mua lại
không điều chỉnh là phương thức mua không có những vấn đề gì lớn cần phải điều
chỉnh, thương lượng với nguồn hàng, thường áp dụng với nhà cung ứng đã có mối
quan hệ mua chặt chẽ.
§ Mua lại
có điều chỉnh là phương thức mua lại nhưng cần thương lượng điều chỉnh để đi
đến thống nhất giữa người mua và người bán về hàng hóa, giá cả, cách thức cung
ứng… phương thức này áp đụng trong những tình thế môi trường thay đổi và những
quyết định mua bán của các bên không phù hợp. Nếu không đi đến thống nhất thì
phải chuyển qua nhà cung ứng khác.
§ Mua mới
là phương thức bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nhà cung ứng để mua trong trường
hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng mới, thay đổi
công nghệ chế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai được phương thức mua có điều
chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đề nghị hâp dẫn.
Xác
định nhà cung ứng: Mỗi thương vụ có thể phải xác định nhà cung ứng tùy thuộc
vào nhiều yếu tố. Những căn cứ để xác định nhà cung ứng:
§ Căn cứ
vào phương thức mua: Trường hợp mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều
chỉnh nhưng hai bên đi đến thống nhất những vấn đề trong mua thì không cần xác
định nhà cung ứng. Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng không
đạt được thỏa thuận giữa các bên thì cần phải xác định lại nhà cung ứng.
§ Căn cứ
vào danh sách xếp loại các nhà cung ứng: Theo danh sách xếp loại ưu tiên đã
nghiên cứu để chọn nhà cung ứng thay thế cho nhà cung ứng hiện tại.
§ Căn cứ
vào kết quả đánh giá nhà cung ứng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương vụ
đều có đánh giá nhà cung ứng. Những nhà cung ứng không đạt yêu cầu thì cần phải
thay thế, do đó phải xác định lại nhà cung ứng.
§ Căn cứ
sự xuất hiện nhà cung ứng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến hành nghiên
cứu, đánh giá nhà cung ứng mới một cách cẩn thận.
Đặt
hàng, ký hợp đồng mua là việc nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua
bán. Các thông tin cần có trong hợp đồng mua bán bao gồm tên và địa chỉ của
công ty đặt hàng, số - ký mã hiệu của đơn đặt hàng, thời gian lập đơn hàng, tên
và địa chỉ của nhà cung cấp, tên/ chất lượng/ quy cách loại vật tư cần mua, sơ
lượng vật tư cần mua, giá cả, thời gian và địa điểm giao hàng.
Nhập
hàng là quá trình thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng mua bán và đưa hàng hóa vào
các cơ sở logistics. Nội dung cua nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hóa và vận
chuyển. Thông thường, nhà cung ứng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hóa.
Đánh
giá sau mua là việc đo lường kết quả sau mua theo các tiêu chuẩn, xác định
nguyên nhân của thương vụ không đáp ứng yêu cầu. Các tiêu chuẩn đánh giá sau
mua gồm có:
§ Tiêu
chuẩn lô hàng: Mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất lượng.
§ Tiêu
chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính chính xác
của thời gian và địa điểm giao nhận.
§ Tiêu
chuẩn chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.
v Khái
niệm vận chuyển
Vận
chuyển, xét theo quan điểm quản trị logistics, là sự di chuyển hàng hóa trong
không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu cầu
của mua bán, dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh.
v Nội
dung quản trị vận chuyển
Ø Các
quyết định cơ bản về vận chuyển
+ Quyết
định mục tiêu vận chuyển: theo đuổi mục tiêu tối thiểu hóa chi phí hay tối đa
hóa dịch vụ khách hàng. Thông thường luôn có sự đánh đổi giữa hai mục tiêu này.
Nghĩa là nếu theo đuổi một trong hai mục tiêu nêu trên thì mục tiêu còn lại sẽ
khó có thể đạt được. Do vậy phải quyết định lựa chọn một trong hai và phải hy
sinh mục tiêu còn lại.
+ Quyết
định nguyên tắc vận chuyển: lợi thế nhờ quy mô/ lợi thế nhờ khoảng cách. Tập
trung hóa vận chuyển giảm số lần chuyển tải.
+ Quyết
định phương tiện vận chuyển và phương thức vận chuyển: phương tiện gì? Vận
chuyển đơn hay đa phương thức?
+ Quyết
định mạng lưới và tuyến đường vận chuyển hợp lý. Mạng lưới và tuyến đường vận
chuyển cần được thiết kế để đảm bảo sự vận động hợp lý của hàng hóa trong kênh
logsitics theo những điều kiện nhất định. Có nhiều phương án vận chuyển khác
nhau như vận chuyển thẳng đơn giản, vận chuyển thẳng và gom/rải hàng theo
tuyến, vận chuyển qua trung tâm phân phối (TTPP), vận chuyển qua TTPP và
gom/rải hàng theo tuyến, vận chuyển đáp ứng nhanh.
o
VC thẳng đơn giản: với phương án này tất cả cá
lô hàng được chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng tới từng địa điểm của khách hàng.
o
VC thẳng và gom/rải hàng theo tuyến: gom/rải
hàng theo tuyến là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng từ một
nhà cung ứng tới lần lượt nhiều khách hàng hoặc gộp các lô hàng từ nhiều nhà
cung ứng tới một khách hàng.
o
VC qua TTPP: theo phương án này không VC trực
tiếp tới địa điểm khách hàng mà VC thông qua một TTPP sau đó mới chuyển các lô
hàng tương ứng đến từng địa điểm khách hàng.
o
VC qua TTPP và gom/rải hàng theo tuyến: thiết kế
tuyến đường kết hợp gom/rải hàng để VC từ TTPP đến các khách hàng khi lô hàng
theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ, không chất đầy xe. Như vậy sẽ phải
phối hợp nhiều lô hàng nhỏ với nhau để khai thác tính kinh tế theo quy mô và
giảm số lần vận chuyển không tải. Còn TTPP được sử dụng để tập hợp các lô hàng
lớn được vận chuyển từ các nhà cung ứng ở khoảng cách xa tới dự trữ tại đó.
o
VC đáp ứng nhanh: là phương thức vận chuyển phối
hợp nhiều phương án kể trên để tăng mức độ đáp ứng và giảm chi phí trong hệ
thống logistics. Mục tiêu cao nhất là đáp ứng yêu cầu về thời gian, địa điểm,
khối lượng, cơ cấu hàng vận chuyển tới khách hàng.
Ø Lựa
chọn đơn vị vận tải
Quy
trình lựa chọn đơn vị vận tải gồm các bước dưới đây
+ Bước
1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá. Bao gồm chi phí vận chuyển, thời gian vận
chuyển, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, tính linh hoạt, sự an toàn hàng hóa.
o
Chi phí vận chuyển: gồm cước phí vận chuyển, chi
phí tại bến thêu bến bãi, phí bốc dỡ chất xếp hàng hóa, phí bảo hiểm, chi phí
thủ tục thông quan hàng hóa xuất nhập khẩu.
o
Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian cận
chuyển trọn gói từ khi chủ hàng gửi từ điểm xuất phát tới tận địa điểm khách
hàng yêu cầu, trong đó gồm các yếu tố liên quan như tốc độ của phương tiện vận
chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng, thời gian bốc dỡ và
chất xếp hàng hóa sang phương tiện vận tải khác.
o
Độ tin cậy: thể hiện qua tính ổn dịnh về thời
gian và chất lượng dịch vụ chuyên chở hàng hóa trong những điều kiện xác định.
Các yếu tố tác động đến độ tin cây là thời tiết, tình trạng giao thông, số lần
dừng lại trên tuyến, thời gian tập hợp và giao nhận hàng hóa trên đường.
o
Năng lực vận chuyển (NLVC): cho biết khối lượng
hàng hóa và địa bàn hoạt động mà đơn vị vận tải có thể chuyên chở được trong
một khoảng thời gian nhất định thể hiện qua số lượng phương tiện vận tải và các
thiết bị đi kèm. NLVC còn thể hiện ở khả năng tiếp cận đến đúng địa điểm và vị
trí theo yêu cầu của khách hàng.
o
Tính linh hoạt: khả năng đáp ứng nhanh chóng và
kịp thời của đơn vị vận tải trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng
cận chuyển.
o
An toàn hàng hóa: đảm bảo hàng hóa được nguyên
vẹn, không bị va đập, hỏng hóc, hao hụt trong quá trình vận chuyển.
+ Bước
2: Xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn. Tầm quan trọng của mỗi tiêu
chuẩn được các định theo hệ số phù hợp với quan điểm của người nhận hàng. Có
thể xếp hạng mức độ quan trọng theo thứ tự hệ số 1 là quan trọng nhất, hệ số 3
ít quan trọng nhất.
+ Bước
3: Đánh giá kết quả theo từng tiêu chuẩn của từng đơn vị vận tải. Đánh giá bằng
cách cho điểm theo thanh điểm từ 1 đến 3, với 1 là tốt nhất và 3 là kém nhất.
Điểm đánh giá này phải nhằm phản ảnh cả yếu tố số lượng và chất lượng.
+ Bước
4: Xác định tổng số điểm. Tổng số điểm đánh giá được xác định bằng cách nhân
điểm thực hiện tiêu chuẩn với hệ số quan trọng để được điểm đánh giá từng tiêu
chuẩn, sau đó cộng điểm đánh giá các tiêu chuẩn sẽ được tổng số điểm. Người vận
chuyển nào có tổng số điểm đánh giá thấp nhất là người có năng lực vận chuyển
đạt yêu cầu cao nhất.
+ Bước
5: Cân nhắc và lựa chọn
+ Bước
6: Giám sát và đánh giá việc lựa chọn. Công tác giám sát và đánh giá là hết sức
cần thiết sau một khoảng thời gian nhất định để rút kinh nghiệm và nâng cao
chất lượng dịch vụ hoặc lựa chọn dịch vụ vận tải khác phù hợp hơn.
v Khái
niệm
Kho là
loại hình cơ sở logistics thực hiện việc dự trữ, bảo quản, chuẩn bị hàng hóa
nhằm cung ứng hàng hóa cho khách hàng với mức dịch vụ cao nhất và chi phí thấp
nhất.
Nghiệp
vu kho bao gồm hệ thống các mặt công tác được thực hiện đối với hàng hóa trong
quá trình vận động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hóa qua kho
với chi phí thấp nhất.
v Nội
dung quản trị kho
Ø Các
quyết định cơ bản trong quản trị kho
Quyết
định về tính sở hữu là quyết định của doanh nghiệp tự đầu tư xây và khai thác
kho riêng hay thuê không gian chứa hàng trong một khoảng thời gian nhất định.
Quyết
định về mức độ tập trung. Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sử dụng bao nhiêu kho?
Ít kho với quy mô lớn hay nhiều kho với quy mô nhỏ? Địa điểm kho ở khu vực nào
gần thị trường/ gần nguồn hàng? Các quyết định trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau. Phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu, tốc độ phát triển của thị trường mục
tiêu. Phụ thuộc vào nguồn hàng. Số lượng, quy mô, cơ cấu nguồn hàng cung ứng
cho thị trường. Vị trí phân bố nguồn hàng cả về địa điểm và khoảng cách.Quyết
định mức độ tập trung còn phụ thuộc vào điều kiện giao thông vận tải (mạng lưới
đường giao thông, hạ tầng cơ sở kỹ thuật của các điểm dừng đỗ, phương tiện vận
tải, cước phí vận chuyển…).
Quyết
định bố trí không gian kho. Kho hàng hóa phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp
ứng nhanh quá trình mua bán hàng hóa qua kho, phải hợp lý hóa việc phân bố dự
trữ trong kho và đảm bảo chất lượng hàng hóa. Vì vậy cần lưu ý đến những nguyên
tắc thiết kế và quy hoạch mặt bằng kho hàng hóa như sau: sử dụng hiệu quả mặt
bằng kho, sử dụng tối đa độ cao của kho, sử dụng hiệu quả thiết bị bốc dỡ, chất
xếp, di chuyển hàng hóa theo đường thẳng nhằm tối thiểu hóa khoảng cách di
chuyển của hàng trong kho.
Ø Nghiệp
vụ kho
Hình 1.4.
Quá trình nghiệp vụ kho
o
Nghiệp vụ tiếp nhận hàng: tiếp nhận là công đoạn
trung gian giữa quá trình nghiệp vụ mua hàng, nghiệp vụ vận chuyển và nghiệp vụ
kho. Việc tiếp nhận hàng phải đảm bảo yêu cầu xác định trách nhiệm vật chất cụ
thể giữa đơn vị cung ứng với người nhận hàng và phải được kiểm tra thực hiện kế
hoạch nhập hàng của doanh nghiệp, kiểm tra ciệc thực hiện hợp đồng mua bán và
vận chuyển giữa các bên. Đồng thời phải đảm bảo tiếp nhận kịp thời, nhanh chóng
và chính xác. Yêu cầu này nhằm tiết kiệm thời gian hàng hóa dừng lại ở công
đoạn tiếp nhận, do đó giải phóng nhanh phương tiện vận tải, nhanh chóng đưa
hàng hóa vào nơi bảo quản. Tính kịp thời và nhanh chóng không được làm ảnh
hương đến tính chính xác trong việc kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hóa.
o
Quá trình tác nghiệp trong kho: đây là công đoạn
cơ bản và phức tạp nhất, quyết định chất lượng công tác kho, thực hiện tốt chức
năng của kho hàng hóa, yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho. Quá trình tác
nghiệp kho gồm bốn nội dung phân bố và chất xếp hàng hóa ở kho, chăm sóc và giữ
gìn hàng hóa, tập hợp đơn hàng và chuẩn bị giao hàng.
- Chất
xếp hàng vào vị trí phân theo nguyên tắc khu vực và theo loại hàng. Đảm bảo dễ
tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm kê hàng hóa, đảm bảo tính thẩm mỹ cho kho hàng.
- Bảo
quản, chăm sóc hàng hóa: nhằm giữ cho hàng hóa được nguyên vẹn, không bị hư
hỏng, hao hụt.
- Tổng
hợp lô hàng: quá trình này bao gồm kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và tình
hình hàng hiện có trong kho. Chọn và lấy hàng ra khỏi nơi bảo quản. Tách/ghép
hàng theo từng đơn đặt hàng rồi tổng hợp lô hàng theo địa chỉ của khách hàng.
- Chuẩn
bị gửi hàng: sau khi tổng hợp lô hàng theo đúng yêu cầu của khách thì tác
nghiệp tiếp theo là đóng gói, dãn nhãn, và xếp theo thứ tự vào của phát hàng để
sẵn sàng cho việc vận chuyển.
o
Phát hàng: phát hàng là công đoạn nghiệp vụ cuối
cùng thể hiện chất lượng của toàn bộ quá trình nghiệp vụ kho. Phát hàng bao gồm
các thao tác nghiệp vụ để chuyển giao hàng hóa cho các đối tượng nhận hàng, đó
là những thao tác sau:
- Xếp
lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hạn thực hiện đơn
hàng.
- Chất
hàng lên xe
- Kiểm
tra chứng từ, hóa đơn thanh toán và lệnh xuất kho, làm chứng từ giao hàng, làm
giấy phép vận chuyển
- Kiểm
tra theo dõi tình hình giao hàng, số lượng hàng xuất.
v
Cơ sở hạ tầng bên ngoài cho hoạt động logistics:
cơ sở hạ tầng được xem là yếu tố cần thiết để triển khai hoạt động logistics.
Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống đường giao thông, nhà kho, bến bãi. Một ví dụ
điển hình là Việt Nam là một trong số những quốc gia có lợi thế cho việc phát
triển vận tải biển với đường bờ biển dài khoảng 3260 km trải dài khắp cả nước
cùng nhiều vùng vịnh, cửa sông nối liền với châu Á Thái Bình Dương. Đây là điều
kiện thuận lợi cho các hoạt động thương mại diễn ra trong đó có hoạt động
logistics - vận tải đường biển phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa. Tuy
nhiên xét trên phương diện khác, hệ thống giao thông đường bộ của Việt Nam
v
Hệ thống pháp luật, chính sách nhà nước liên
quan đến hoạt động logistics. Mọi hoạt động kinh tế trong đó đã bao gồm hoạt
động logistics đều phải tuân thủ chính sách, pháp luật nhà nước. Với mỗi một
nghiệp vụ trong lĩnh vực logistics đều có quy định của pháp luật như trong hoạt
động vận chuyển có bộ luật hàng hải, luật giao thông đường thủy nội địa, luật
giao thông đường bộ…Đặc biệt khi mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế thì các doanh
nghiệp đều phải tuân thủ luật pháp, cam kết quốc tế trong đó đã quy định quyền
hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi bên. Nếu vi phạm sẽ buộc phải chịu xử lý
trước pháp luật. Mặc dù đang trong quá trình hoàn thiện bổ sung nhưng pháp luật
Việt Nam còn tồn tại nhiều bất cập, và chồng chéo gây khó khăn cho các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics. Chính phủ Việt Nam
v
Áp lực cạnh tranh: cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics là điều tất yếu. Cạnh tranh là động
lực để phát triển. Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
logistics có hành vi cạnh tranh không lành mạnh, mưu lợi trước mắt mà bất chấp
tất cả để chuộc lợi, có hành vi lừa gạt đối tác gây thiệt hại cho các doanh
nghiệp khác.
v
Nguồn nhân lực logistics: bao gồm kỹ năng, kinh
nghiệm, trình độ chuyên môn trong nghề. Con người luôn được xem là yếu tố quan
trọng hàng đầu cho việc phát triển của doanh nghiệp nói chung. Mọi hoạt động
trong doanh nghiệp đều có sự tham gia của nhân tố con người trong suốt quá
trình hoạch định, thực thi và sau cùng là hoạt động kiểm soát, điều chỉnh.
Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ
v
Nguồn tài chính: nguồn lực tài chính là yếu tố
không thể thiếu cho việc thực thi hoạt động logistics. Nguồn tài chính được sử
dụng để đầu tư cơ sở hạ tầng nhà kho, phương tiện vận chuyển, trả công lao
động…
v
Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics của công
ty: bao gồm hạ tầng phần cứng như phương tiện vận chuyển, nhà kho, trung tâm
phân phối, và hệ thống thông tin để kết nối các hoạt động logistics chức năng
tạo thành một hệ thống hoạt động nhất quán, thông suốt. Cơ sở hạ tầng cho hoạt
động logistics đòi hỏi phải được đầu tư thiết kế đồng bộ thì mới đem lại hiệu
quả hoạt động cao.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT
NAM
- Tên
công ty: CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN
VIỆT NAM
- Tên
giao dịch tiếng anh: KEVIN VIETNAM POWER CABLE CO.,LTD
- Địa
chỉ: Số 116 Hà Huy Tập - Thị trấn Yên Viên - Huyện Gia Lâm - Hà Nội
- Điện
thoại: +84. (04). 38780960
- Thư
điện tử: info@kevincable.com
- Trang
web: http://www.kevincable.com
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam là công ty
liên doanh giữa Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội thuộc Tổng công ty điện
lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 40.95% cổ phần và công ty cổ phần Kevin giữ 59.05%
cổ phần.
- Thời gian hoạt động từ khi thành lập đến nay: 18
năm
·
Lịch sử
hình thành và phát triển
Năm 1997: thành lập ngày 20 tháng 6 năm 1997 với tên gọi công
ty DAVIPCO là liên doanh giữa công ty cáp điện DAESUNG Hàn Quốc với nhà máy cơ
khí Yên Viên thuộc công ty sản xuất thiết bị điện Đông Anh.
Năm 2005: công ty cáp điện lực Nexans Pháp mua lại phần vốn của
DAESUNG Hàn Quốc, năm 2005 nhà máy cơ khí Yên Viên cổ phần hóa thành công ty cơ
khí điện lực, phần vốn trong liên doanh được chuyển cho tổng công ty điện lực
Hà Nội quản lý, công ty được đổi tên thành công ty cáp điện lực Nexans Việt Nam
(Nexans Vietnam).
Năm 2013: do chiến lược tái cấu trúc của tập đoàn Nexans,
Nexans Pháp rút toàn bộ vốn khỏi Việt Nam ,
phần vốn nước ngoài của Nexans được chuyển giao cho công ty cổ phần Kevin và
đổi tên thành công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam
Năm 2015: tháng 7 năm 2015 công ty được đổi tên thành công ty
TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Để quản
lý và điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
phải có môt bộ máy tổ chức quản lý. Tuỳ thuộc vào quy mô loại hình doanh
nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện, đặc điểm sản xuất cụ thể mà lập ra bộ máy quản
lý sao cho phù hợp. Với công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
- Tổng
giám đốc: Tổng giám đốc là bà Hà Thị Thông- người đứng đầu doanh nghiệp có vai
trò ra quyết định và quản lý chung mọi hoạt động trong công ty.
- Phó
tổng giám đốc: Ông Nguyễn Minh Dũng hiện giữ chức vụ phó tổng giám đốc chịu
trách nhiệm quản lý và điều phối các hoạt động theo sự chỉ đạo của tổng giám
đốc.
- Phòng
bán hàng (nội địa): Ông Phạm Quang Đạt hiện là trưởng phòng bán hàng nội địa.
Phòng này có chức năng tổ chức, kiểm soát hoạt động bán hàng trong thị trường
nội địa.
- Phòng
bán hàng (xuất khẩu): Bà Trần Thị Hiền hiện là trưởng phòng bán hàng (xuất
khẩu). Phòng có chức năng tổ chức, kiểm soát bán hàng trên thị trường nước
ngoài.
- Phòng
mua hàng: Ông Lê Đức Minh hiện là trưởng phòng mua hàng. Phòng chịu trách nhiệm
tìm kiếm nhà cung cấp, đàm phán mua nguyên vật liệu để sản xuất, mua các dịch
vụ của nhà cung cấp khác như dịch vụ vận chuyển hàng hóa, dịch vụ thanh toán…
- Phòng hành chính nhân sự: Bà Nguyễn Phương Nga
hiện là trưởng phòng hành chính-nhân sự. Phòng có chức năng quản lý và lưu trữ hồ
sơ cán bộ theo phân cấp quản lý nhân viên và tổ chức bộ máy quản lý:
tuyển dụng, khen thưởng kỷ luật...
- Phòng tài chính: Bà Phan Minh Thu hiện là
trưởng phòng tài chính. Phòng có chức năng Kiểm tra, kiểm soát việc thu, chi và thanh toán các khoản
nợ, nộp ngân sách cho nhà nước và trả
lương cho nhân viên và lập báo cáo theo định kỳ.
- Phòng
sản xuất: Ông Nguyễn Xuân Tiến hiện là trưởng phòng sản xuất. Phòng có chức
năng lập kế hoạch sản xuất và tiến hành sản xuất các thiết bị điện như dây
điện, cáp điện.
- Phòng
chất lượng: Ông Vương Thế Huynh hiện là trưởng phòng chất lượng. Chức năng của
phòng là lên các biện pháp quản lý chất lượng, thực hiện và kiểm soát chất
lượng sản phẩm và quy trình xản xuất theo đúng tiêu chuẩn của công ty yêu cầu
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tránh lãng phí do sản phẩm lỗi, đáp ứng
tốt nhất nhu cầu khách hàng.
- Phòng
sửa chữa cơ điện: Ông Chu Văn Huỳnh hiện là trưởng phòng sửa chữa cơ điện. Vai
trò là kiểm tra, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc, dây chuyền công nghệ sản xuất của
công ty.
Hình
2.1. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Công ty TNHH
cáp điện lực Kevin Việt Nam
Dây cáp
điện là yếu tố đầu vào của nhiều lĩnh vực như truyền tải điện năng, sản xuất ô
tô, động cơ…Vì thế nhu cầu tiêu thụ cho sản phẩm dây cáp điện là rất lớn và có
xu hướng tăng theo các năm. Ngành sản xuất kinh doanh dây cáp điện của công ty
đứng trước cơ hội đầy triển vọng phát triển ở cả thị trường trong nước và quốc
tế.
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp
Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty
cáp điện lực Kevin Việt Nam
ĐVT:
Triệu USD
|
Năm
|
2011
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
|
Doanh thu (1)
|
22.94
|
13.35
|
8.32
|
14.72
|
15.72
|
|
Chi phí (2)
|
16.85
|
11.05
|
4.6108
|
8.84
|
10.23
|
|
Lợi nhuận trước thuế
(3)=(1)-(2)
|
6.09
|
2.3
|
3.7092
|
5.88
|
5.49
|
|
Lợi nhuận sau thuế (4)
|
4.7502
|
1.794
|
2.89
|
4.5864
|
4.2822
|
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Từ bảng
số liệu trên cho thấy công ty hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có lãi trong các
năm gần đây. Đặc biệt các năm 2011, năm 2014, năm 2015 thì lợi nhuận sau thuế
của công ty đạt trên bốn triệu đô la Mỹ. Tuy nhiên năm 2012, lợi nhuận công ty
giảm sút mạnh so với năm 2011 trước đó, chỉ đạt 1.794 triệu đô la Mỹ. Nguyên
nhân là do đây là thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới nên việc sản xuất kinh
doanh gặp nhiều khó khăn. Năm 2013 lợi nhuận có tăng so với năm 2012 là tín
hiệu phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới.
Bảng 2.2. Tình hình bán hàng phân theo khu
vực thị trường từ năm 2011 đến 2015
ĐVT: %
|
Năm
|
2011
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
|
Trong
nước
|
45
|
60
|
21
|
35
|
34
|
|
Nước
ngoài (Xuất khẩu)
|
55
|
40
|
79
|
65
|
66
|
Nguồn: Phòng bán hàng nội địa và xuất khẩu
Công ty
kinh doanh trên cả hai thị trường trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Nhìn
chung công ty chủ yếu xuất khẩu hàng ra nước ngoài. Quan sát bảng 2.2 có thể
thấy rằng hàng xuất khẩu nhiều hơn hàng bán nội địa vào các năm 2011, 2013,
2014, 2015. Tuy nhiên năm 2012 hàng được bán trong nước nhiều hơn là đem đi xuất
khẩu nguyên nhân chủ yếu là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu
dẫn đến sụt giảm sức mua tại thị trường nước ngoài.
v
Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics: Cơ sở hạ
tầng cho hoạt động logistics nói chung bao gồm hệ thống các nhà kho, bến bãi,
trang thiết bị và hệ thống đường giao thông cùng đội phương tiện vận tải (xe ô
tô, máy bay, tàu thủy, toa xe, đầu kéo…). Các phương tiện này tham gia dịch
chuyển các lô hàng giữa các điểm thu gom và giao trả khác nhau. Vì vậy hoạt
động vận chuyển hàng hóa sẽ chịu tác động nhiều bởi chất lượng của hệ thống
đường giao thông. Tại Việt Nam ,
hầu hết tuyến đường giao thông nhỏ, hẹp, hay xảy ra tình trạng ùn tắc giao
thông vào giờ cao điểm khiến cho thời gian vận chuyển kéo dài và đẩy cước phí
vận chuyển lên cao. Mặt khác, do không đủ năng lực vận chuyển hàng hóa nên công
ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
thuê các nhà cung ứng dịch vụ vận tải khác. Các doanh nghiệp vận tải có đội
phương tiện đủ về qui mô, phù hợp với chủng loại hàng sẽ là nhân tố quan trọng
để đảm bảo lô hàng được giao đúng hạn thời gian qui định. Trong trường hợp các
nhà vận tải không đủ, thậm chí không có phương tiện chuyên chở các lô hàng, khi
đó họ không thể chủ động để tổ chức vận tải, có thể phải kéo dài thời gian giao
hàng vào mùa cao điểm, đồng thời tăng thêm chi phí khai thác làm tăng giá cước
vận chuyển. Tại các cảng đường thủy, cảng hàng không, các ga đường sắt hoặc các
cảng nội địa, số lượng các thiết bị xếp dỡ hiện đại mang tính chuyên dụng cao chưa
nhiều nên năng suất xếp dỡ không cao, chưa rút ngắn được thời gian xếp dỡ các
lô hàng.
v
Hệ thống pháp luật, chính sách liên quan đến
hoạt động logistics: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung
đều chịu tác động và phải tuân thủ
đúng hệ thống pháp luật nhà nước. Công ty thực hiện nghiêm nghĩa vụ nộp phí sử
dụng đường bộ, thực hiện chất xếp hàng lên xe theo đúng tải trọng quy định (tại
các cầu đường bộ chỉ cho phép trọng tải tối đa xe chở hàng 3o tấn). Đặc biệt
trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, đặc thù kinh doanh của
công ty là xuất khẩu dây cáp điện ra nước ngoài để tiêu thụ do đó công ty còn
phải tuân thủ các thỏa thuận tại khu vực như hiệp định vận tải qua biên giới 1999;
hiệp định khung vận tải đa phương thức ASEAN 2005. Trong quá trình kinh
doanh công ty cũng phải thực hiện các tập quán quốc tế, chẳng hạn, điều kiện
giao nhận hàng (INCOTERMS); Quy tắc thực hiện tín dụng chứng từ; Bảo hiểm hàng
hóa trong quá trình vận chuyển, bốc xếp, lưu kho, giao nhận…
v
Áp
lực cạnh tranh: Số lượng doanh nghiệp dây cáp điện đang hoạt động trên thị
trường hiện nay là khoảng 200 doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam có thể kể đến là công ty cổ phần
dây cáp điện Việt Nam (tên giao dịch là CADIVI), công ty cáp điện Trần Phú,
công ty cổ phần dây cáp điện Việt Thái…
Trường hợp cạnh tranh không lành mạnh vẫn còn tồn tại. Không ít doanh
nghiệp chạy theo lợi nhuận, không chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng, hạ giá
thành sản phẩm như sản xuất kinh doanh dây thiếu tiết diện hoặc vỏ bọc PVC là
nhựa tái sinh để bán ra thị trường tự do cấp thấp. Hiện nay, trong ngành xuất
hiện việc nhái tên, thương hiệu của nhau, dẫn đến tình trạng là chất lượng của
sản phẩm không đồng đều, khách hàng mua phải sản phẩm nhái có chất lượng kém
làm ảnh hưởng xấu đến hình ảnh, uy tín thương hiệu của công ty cáp điện lực
Kevin Việt Nam làm ăn chân chính.
v
Nguồn nhân lực logistics: Tổng số lượng công
nhân viên trong toàn công ty là 100 người. Các cán bộ chủ chốt trong công ty
đều có trình độ chuyên môn trong ngành từ thạc sỹ trở lên. Các kỹ sư sản xuất
đều có trình độ chuyên môn trong ngành từ đại học trở lên.
Hầu hết nhân
viên trong công ty đều trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc.
Tuy nhiên, trình độ
đội ngũ cán bộ ngày càng hạn chế trước nhu cầu đòi hỏi của thị trường, hiệu quả
hoạt động chưa cao do
còn thiếu kinh nghiệm. Hơn nữa, tại công ty hiện nay chưa có
phòng ban nào chuyên trách đảm nhiệm chung về hoạt động logistics. Hiện tại chỉ
có mỗi phòng mua hàng đảm nhiệm vai trò mua hàng cho công ty, ngoài ra các
nghiệp vụ tác nghiệp quan trọng khác trong logistics như vận chuyển, nghiệp vụ
kho thì vẫn chưa có sự phân chia cụ thể ra thành các phòng ban riêng và cũng
chưa có đội ngũ nhân sự thành thạo chuyên môn nghiệp vụ cho các tác nghiệp này. Tuy nhiên công ty TNHH cáp điện lực
Kevin Việt Nam
v
Nguồn tài chính: Nguồn lực tài chính của công ty
dành cho hoạt động logistics được trích 5% từ lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
cho thấy lợi nhuận công ty tương đối ổn định trong những năm gần đây và thường
đạt trên bốn triệu đô la mỹ. Việc trích 5% từ lợi nhuận kinh doanh cho hoạt
động logistics của công ty đã giúp cho công ty có một khoản tài chính tương đối
ổn định để yên tâm thực hiện các nghiệp vụ logistics hiệu quả. Ngoài ra, công
ty còn huy động tài chính từ các cổ đông và vay vốn ngân hàng để đầu tư sản
xuất kinh doanh. Nguồn tài chính được sử dụng để đầu tư cơ sở hạ tầng nhà kho,
phương tiện vận chuyển, trả công lao động…Chính sự đầu tư này góp phần làm tăng
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung cũng như các nghiệp vụ
logistics (bao gồm mua hàng, vận chuyển, nghiệp vụ kho) của công ty diễn ra
hiệu quả hơn.
v
Cơ
sở hạ tầng cho hoạt động logistics của công ty: Tổng diện tích toàn công ty là
3.5 ha bao gồm một nhà kho, một xưởng cáp, một xưởng mộc, một bãi để xe cho
nhân viên, sân, một xưởng đúc dây. Diện tích công ty, trang thiết bị, máy móc,
dây chuyền công nghệ đều đạt tiêu chuẩn và được cấp phép hoạt động sản xuất
kinh doanh trong ngành sản xuất kinh doanh dây cáp điện của Việt Nam Nam
Mua hàng
là một khâu quan trọng trong hoạt động logistics. Chi phí mua hàng chiếm tỷ
trọng cao trong tổng chi phí kinh doanh của công ty. Các yếu tố đầu vào tại
công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Hoạt
động mua hàng tại công ty bao gồm nhiều bước: xác định nhu cầu mua hàng, phê
duyệt, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán ký kết hợp đồng mua hàng,
theo dõi giao hàng từ nhà cung cấp, kiểm tra nhận hàng và nhập kho, thanh toán
và lưu hồ sơ.
Hình 2.2.
Quy trình mua hàng nguyên vật liệu tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Nguồn: Phòng mua hàng
Công ty
tiến hành việc xác định nhu cầu mua hàng dựa trên phần mềm hoạch định nguyên
vật liệu (MRP) giúp tính toán những yêu cầu cần thiết của thành phẩm, bán thành
phẩm, nguyên vật liệu và thời gian sản xuất hoặc mua về. Đồng thời xác định nhu
cầu mua hàng thông qua yêu cầu đặt hàng của khách hàng, dự báo nhu cầu và thông
tin hàng tồn kho để tính được thời điểm phải có thành phẩm, số lượng cần có.
Nhân viên mua hàng tiến hành kiểm tra những thông tin này để phát hành đơn hàng
đặt thêm, hoặc đơn hàng thông thường. Những yêu cầu nào cần thiết phát hành thì
sẽ được đưa vào danh sách trong hệ thống phần mềm. Sau đó, nhân viên mua hàng
xuất đơn hàng từ phần mềm hoạch định nguyên vật liệu (MRP), kiểm tra lại chi
tiết trên đơn hàng: mã vật liệu, số lượng, ngày giao hàng, điều kiện thanh
toán… và tiến hành gửi bằng email hoặc fax đến cho nhà cung cấp. Đơn hàng thường
phát hành vào cuối tháng. Nhà cung cấp căn cứ trên đơn hàng để gửi lại kế hoạch
giao hàng cụ thể.
Sau khi
đã xác định nhu cầu mua hàng, nhân viên phòng mua hàng tiến hành viết báo cáo
xác định nhu cầu mua hàng và nộp cho trưởng phòng mua hàng. Trưởng phòng mua
hàng kiểm tra lại các thông tin trong báo cáo xác định nhu cầu mua hàng. Nếu
thông tin chính xác thì ký phê duyệt còn ngược lại khi thông tin trong bản báo
cáo bị sai lệch hoặc không phù hợp với tình hình thực tế thì trưởng phòng mua
hàng đề nghị nhân viên sửa lại thông tin cho chính xác sau đó mới quyết định ký
phê duyệt.
Hiện tại
công ty đã có được một danh sách các nhà cung cấp là đối tác làm ăn quen thuộc
với công ty. Các nhà cung cấp bao gồm cả doanh nghiệp nội địa và nước ngoài. Các
nhà cung cấp nguyên vật liệu chính của công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam phải kể đến gồm công ty TNHH kim loại màu
Việt Nam Nam
Bảng
2.3. Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu của công ty
TNHH
cáp điện lực Kevin Việt Nam
|
STT
|
Nhà
cung cấp
|
Xuất
xứ
|
Nguyên
vật liệu
|
|
1.
|
RMM
METALLHANDEL GMBH
|
Đức
|
Đồng
cathode
|
|
2.
|
DEAWOOINT’L
|
Hàn
Quốc
|
Nhôm thỏi, Nhôm ROD
|
|
3.
|
SUMITOMO
CORP.ASIA PTE
|
|
|
|
4.
|
Công
ty TNHH kim loại màu Việt
|
Việt
|
|
|
5.
|
Công
ty cổ phần kim loại màu và nhựa Đồng Việt (DOVINA)
|
Việt
|
|
|
6.
|
SILVER
AGE
|
Trung
Quốc
|
Nhựa
PVC
|
|
7.
|
TEP
CO.
|
Việt
|
|
|
8.
|
3H
CORP.
|
Hàn
Quốc
|
Nhựa
XLPE
|
|
9.
|
BOROUGE
|
|
|
|
10.
|
CHEMTECH
|
Việt
|
|
|
11.
|
SUNLANE
|
Đài
Loan
|
Nguyên
vật liệu phụ khác
|
|
12.
|
TSC
|
Hàn
Quốc
|
Nguồn: Phòng mua hàng
Công ty
cáp điện lực Kevin Việt Nam thực hiện chính sách mua hàng theo từng tháng để đủ
lượng sản xuất trong một tháng và lượng dự trữ an toàn phòng trừ rủi ro thiếu
nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do lô hàng đến chậm hoặc khan hiếm
nguồn hàng trong một giai đoạn nhất định. Mặt khác với lượng dự trữ an toàn này
cho phép công ty tối thiểu hóa chi phí dự trữ (giảm chi phí bảo quản, giảm
lượng hàng hóa hư hỏng do dự trữ lâu ngày…)
Cơ cấu
mặt hàng mua gồm nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất cáp điện như nhôm, đồng
để sản xuất lõi sợi cáp, nhựa dùng để bọc vỏ ngoài sợi cáp có tác dụng cách
điện và bảo vệ lõi bên trong. Chất lượng mặt hàng mua: nhôm có độ tinh khiết
cao (nhôm > 99.7%, đồng 99.95%)
Bảng
2.4. Bảng đơn giá mua một số nguyên vật liệu chính của công ty
ĐVT:
nghìn đồng
|
Nguyên
liệu
|
Đơn
vị
|
Năm
2011
|
Năm
2012
|
Năm
2013
|
Năm2014
|
Năm2015
|
|
Băng
Nhôm
|
Cái
|
65
|
69
|
70
|
71
|
72
|
|
Băng
Đồng
|
Cái
|
154
|
220
|
222
|
225
|
226
|
|
Nhựa XLPE
|
Kg
(kilogram)
|
48.5
|
48
|
49
|
49.5
|
50
|
|
Hạt
nhựa PVC
|
Kg
(kilogram)
|
23
|
22
|
22
|
22
|
23.5
|
Nguồn: Phòng mua hàng
Về cách
thức quản lý việc giao hàng từ nhà cung cấp, công ty ký kết hợp đồng mua hàng
với nhà cung cấp rất chi tiết về ngày giao hàng, số lượng giao hàng. Nhà cung
cấp kiểm tra đơn hàng và gửi lại thông tin điều chỉnh về lịch giao hàng. Tuy
nhiên, thông tin về ngày giao hàng không được cập nhật vào hệ thống máy tính
quản lý chung của công ty dẫn đến mỗi khi nhân viên lập kế hoạch sản xuất cần
thông tin về nguyên vật liệu phải đi hỏi nhân viên thu mua. Một số nhà cung cấp
đã ký xác nhận giao hàng theo đúng lịch nhưng đến ngày giao hàng họ không đáp
ứng đủ số lượng hoặc tự ý điều chỉnh ngày giao mà không có thông báo nên ngày
giao hàng bị trễ gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. Khi nhà cung cấp giao hàng
trễ, dẫn đến một số quy trình kiểm tra không thực hiện theo quy định. Ví dụ như
không kiểm tra trước nguyên vật liệu mà cho xuất hàng ngay để sản xuất. Quá
trình kiểm tra tiến hành song song với việc sản xuất trên dây chuyền.
Bảng
2.5. Bảng thống kê kết quả giao hàng của nhà cung cấp từ 2013 đến 2015
|
Năm
|
2013
|
2014
|
2015
|
|||
|
Tiêu
chí
|
Số
đơn hàng
|
Tỷ lệ
(%)
|
Số
đơn hàng
|
Tỷ lệ
(%)
|
Số
đơn hàng
|
Tỷ lệ
(%)
|
|
Tổng
số đơn hàng
|
1375
|
100%
|
2718
|
100%
|
1815
|
100%
|
|
Số
đơn hàng giao đúng tiến độ
|
1250
|
90.91%
|
2513
|
92.46%
|
1669
|
91.96%
|
|
Số
đơn hàng
giao
trễ
|
125
|
9.09%
|
205
|
7.54%
|
146
|
8.04%
|
Nguồn: Phòng mua hàng
Qua
bảng dữ liệu thống kê tình hình hoạt động giao hàng của nhà cung cấp trong ba năm
trở lại đây cho thấy rằng vẫn còn nhiều đơn hàng bị giao trễ so với yêu cầu đặt
ra. Những nguyên nhân chính của việc giao hàng trễ có thể liệt kê là do năng lực
nhà cung cấp không cao. Khi có vấn đề trở ngại xảy ra với nhà cung cấp, với
chất lượng nguyên vật liệu, giá cả… công ty vẫn phải đặt hàng tại các nhà cung
cấp này, không thể thay đổi ngay sang nhà cung cấp khác và chấp nhận rủi ro về
mình. Sở dĩ có điều này do
nếu
chuyển sang hợp tác với nhà cung cấp khác sẽ tốn thời gian tìm kiếm, đàm phán
và ký kết hợp đồng mới nên sẽ không bảo đảm tiến độ sản xuất và thời gian giao
hàng cho khách. Mặt khác, một số nhà cung cấp có mối quan hệ lâu năm với công
ty tuy nhiên chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu. Sản phẩm vẫn thường
phát sinh lỗi do máy móc, dây chuyền sản xuất không ổn định. Tuy nhiên, giá
chào bán của các nhà cung cấp này thường chào bán thấp hơn các công ty khác nên
vẫn được ưu tiên chọn lựa.
Công ty
thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nguyên liệu nhôm, nhựa để sản
xuất cáp điện. Đồng thời công ty xác định mối quan hệ cộng tác theo giao dịch
với các đại lý, cửa hàng phân phối trong nội địa.
Về hạn
chế mà công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam
Công ty
đã tự đầu tư đội xe tải riêng để chuyên chở hàng hóa với số lượng là ba chiếc.
Theo đánh giá, chất lượng xe ở mức trung bình, thường xuyên phải bảo dưỡng,
không những vậy do sử dụng lâu năm nên các phương tiện đang tiêu tốn nhiều
nhiên liệu hơn (trung bình một xe có tải trọng 2,5 tấn cho đủ trọng tải đi 100
km sẽ hết khoảng 17 lít xăng, trong khi xe 2,5 tấn của công ty chạy 100km tiêu
tốn 22 lít xăng). Lượng xe tải hiện nay của công ty không đủ đáp ứng nhu cầu
vận chuyển do đó công ty thường đi thuê ngoài từ các công ty cung ứng dịch vụ
này trên thị trường. Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển thường xuyên của công ty
phải kể tới là Ô tô Trường Hải. Công ty tiến hành chất xếp hàng hóa lên xe tải
rồi chuyển đến cảng Hải Phòng. Sau đó hàng hóa được bốc dỡ từ các xe tải và
chất xếp lên khoang tàu để đem ra thị trường nước ngoài tiêu thụ. Cáp điện được
đóng vào các thùng container và chở trên tàu chuyên dụng của công ty cổ phần
vận tải biển Việt Nam Nam
Bảng 2.6. Chi phí trung bình ban đầu
đối với hàng hóa xuất nhập khẩu đóng trong côngtenơ
40’ (FEU)
|
STT
|
Loại
phí
|
Chi
phí/FEU
(USD)
|
|
Chi phí nhập khẩu
|
|
|
|
1.
|
Phụ
phí xếp dỡ tại cảng
|
35
|
|
2.
|
Phí
hàng hải liên quan
|
130
|
|
3.
|
Phí
quản lý ban đầu
|
70
|
|
4.
|
Kê
khai an ninh nước ngoài
|
20
|
|
5.
|
Nhận
ủy thác làm thủ tục, kiểm hóa hàng côngtenơ
|
25.5
|
|
6.
|
Vận
tải đường bộ từ cảng Hải Phòng về công ty
|
185
|
|
|
Tổng chi phí ban đầu
|
465.5
|
|
Chi phí xuất khẩu
|
|
|
|
1.
|
Vận đơn
|
35
|
|
2.
|
Phụ
phí xếp dỡ tại cảng
|
130
|
|
3.
|
Phí
hàng hải liên quan
|
15
|
|
4.
|
Phí
quản lý ban đầu
|
75
|
|
5.
|
Kê
khai an ninh nước ngoài
|
62
|
|
6.
|
Nhận
ủy thác làm thủ tục, kiểm hóa hàng côngtenơ
|
70
|
|
7.
|
Vận
tải đường bộ từ nhà máy đến cảng Hải Phòng
|
185
|
|
|
Tổng chi phí ban đầu
|
572
|
Nguồn: Phòng tài chính
Từ bảng
chi phí vận chuyển trên có thể thấy rằng chi phí vận tải đường bộ từ cảng Hải
Phòng đến công ty và ngược lại chiếm chi phí cao nhất (trung bình khoảng 185
USD) so với các chi phí khác. Nhưng đổi lại công ty nhận được dịch vụ chuyên
nghiệp từ công ty đối tác chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển logistics. Nếu
công ty chủ động đáp ứng được năng lực tự vận chuyển bằng đội xe tải có sẵn của
mình thì sẽ tiết kiệm được khoản chi phí này. Nhưng ngược lại vấn đề đầu tư mua
xe tải chuyên chở hàng cũng tốn kém một khoản chi phí rất lớn, hơn nữa cũng cần
phải tính đến chi phí thuê lái xe, chi phí thuê chỗ đỗ xe, bảo dưỡng sửa chữa
xe, tiền mua nhiên liệu vận hành xe…Đó đều là những khoản chi phí cần thiết khi
quyết định đầu tư mua xe tải chuyên chở hàng của công ty. Do đó công ty vẫn
đang cân nhắc để đưa ra quyết định giữa việc đầu tư thêm phương tiện vận tải và
việc đi thuê ngoài dịch vụ vận chuyển.
Nhà
cung cấp dịch vụ vận chuyển ô tô Trường Hải luôn là sự lựa chọn hàng đầu của
công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Về
chính sách giao hàng thành phẩm của công ty, với khách hàng nội địa thời gian
giao hàng chậm nhất là trong vòng một tuần. Còn đối với hàng xuất khẩu thì thời
gian giao hàng chậm nhất là trong vòng ba tuần. Chính sách giao hàng của công
ty thường kèm theo cả dịch vụ bốc dỡ, chất xếp hàng cho khách. Đối với khách
hàng nước ngoài, bộ phận bán hàng xuất khẩu của công ty sẽ phụ trách làm thủ
tục hải quan xuất khẩu cho hàng hóa. Còn đối với nguyên vật liệu được nhập về
thì thủ tục hải quan sẽ do bộ phận mua hàng đảm nhiệm.
Trong
quá trình thực hiện nghiệp vụ vận chuyển hàng, công ty còn gặp một số hạn chế
như vẫn còn tình trạng giao hàng chậm, lô hàng giao cho khách bị hỏng đến từ
nhiều nguyên nhân do thời gian di chuyển dài ngày, sai lầm trong lựa chọn đối
tác cung cấp dịch vụ vận chuyển không tin cậy, thiếu chuyên nghiệp, công ty gặp
hạn chế về nguồn lực tài chính nên chưa thể đáp ứng ngay được tốt nhất dịch vụ
vận chuyển hàng, đồng thời trong nhiều trường hợp đơn hàng của công ty là đơn
hàng nhỏ nên sự ưu tiên từ nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty còn thấp.
Từ những nguyên nhân trên dẫn tới hệ quả là kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh chưa được như mong muốn, bị lỡ mất cơ hội kinh doanh, bị thiệt hại tài
chính và thương hiệu.
Công ty
cáp điện lực Kevin Việt Nam
Tất cả
thành phẩm nhập kho sẽ được gắn mã số mã vạch để dễ dàng mã hóa thông tin sản phẩm
(như ngày sản xuất, ngày nhập kho, ngày xuất kho) nhằm phục vụ công việc kế
toán hạch toán việc kinh doanh của công ty. Khi có đơn hàng tới, sản phẩm trước
khi xuất kho đều được đóng vào bao bì nilon có in logo công ty, mã số mã vạch
của kho.
Công ty
đã áp dụng phần mềm quản lý kho hàng trong việc kiểm soát thông tin hàng hóa ra
vào kho tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra tình trạng hàng hóa và xử lý
đơn hàng.
Công ty
còn thường xuyên kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu ngay tại kho khi nhập hàng.
Tất cả các nguyên vật liệu về kho đều phải qua giám định chất lượng. Các nguyên
vật liệu thường có hệ thống các tiêu chuẩn riêng về chất lượng. Công ty thường
chỉ kiểm tra một số tiêu chuẩn nhất định mà không kiểm tra toàn bộ các tiêu
chuẩn chất lượng của nguyên vật liệu. Một số loại vật liệu không có máy móc để
đo được theo yêu cầu nên chấp nhận kết quả đo đạt của nhà cung cấp. Do đó
nguyên vật liệu chỉ được kiểm tra một số chỉ tiêu đơn giản, một số chỉ tiêu cần
phải dùng thiết bị chuyên ngành thì phải chuyển đến các phòng thí nghiệm để
kiểm tra. Trong khi đó nguyên vật liệu rất nhiều, chi phí kiểm nghiệm cao cho
nên thông thường dựa trên kinh nghiệm của nhân viên kiểm tra trong kho, nếu cảm
thấy không an toàn về kết quả thì chuyển mẫu nguyên vật liệu đó tới phòng thí
nghiệm. Ví dụ, công ty thường kiểm tra chất lượng của hạt nhựa PVC thông qua
hình dạng và màu sắc hạt nhựa bên ngoài để đánh giá chất lượng tốt hay không.
Theo kinh nghiệm của công nhân làm việc trong kho, nếu bên ngoài hạt nhựa không
có vết nứt, màu sắc tươi sáng, khi cầm trên tay không cảm thấy ẩm và dính có
nghĩa là chất lượng nguyên liệu đạt yêu cầu. Còn đối với nguyên liệu nhôm thì
việc kiểm tra chất lượng trước khi nhập kho sẽ diễn ra kỹ lưỡng hơn. Nguyên
nhân do nhôm là nguyên liệu chính được sử dụng để sản xuất lõi sợi cáp. Chất
lượng sợi cáp tốt hay kém phụ thuộc nhiều vào nhôm hơn là vỏ bọc làm bằng nhựa
PVC. Tuy vậy chất lượng nhôm cũng chỉ được kiểm tra theo xác suất mà không phải
được kiểm tra toàn bộ lô hàng mua về. Hơn nữa việc kiểm tra yêu cầu sử dụng máy
móc chuyên môn và tốn thời gian để phân tích thành phần hóa học trong thỏi
nhôm. Do đó vẫn còn tồn tại một tỷ lệ nhôm chất lượng không cao trà trộn trong
lô hàng nguyên vật liệu mua về.
Bảng 2.7.
Chất lượng nhôm thỏi đạt tiêu chuẩn kỹ thuật
khi
nhập kho nguyên liệu
|
Nguyên
tố
|
Thành
phần
|
|
Fe
|
Max.
0.2%
|
|
Si
|
Max.
0.1%
|
|
Al
|
Min
99.7%
|
Nguồn: Bộ phận kiểm tra nhận hàng tại kho
Bảng 2.8.
Tiêu chí kiểm tra chất lượng hạt nhựa PVC trước khi nhập kho
nguyên
vật liệu
|
Tính chất
|
Điều kiện thử nghiệm
|
Đơn vị tính
|
Giá trị
|
|
Suất
kéo đứt,
Dung
sai
|
800C,
168h
|
Mpa
%
|
> 150
± 20
|
|
Độ
dãn dài,
Dung
sai
|
800C,
168h
|
%
%
|
> 150
± 20
|
|
Thử
sốc nhiệt
|
1500C,
1h
|
-
|
Không
có vết nứt
|
|
Điện
trở suất khối
|
700C,
1h
|
Ώ.cm
|
>
108
|
|
Tổn
hao khối lượng
|
800C,168h
|
mg/cm2
|
<
2
|
Nguồn: Bộ phận kiểm tra nhận hàng tại kho
Quy
trình nhập kho nguyên vật liệu sau khi mua về của công ty được thực hiện như
dưới đây
Hình
2.3. Quy trình nhập kho nguyên vật liệu tại công ty
Nguồn: Bộ phận quản lý kho
Sau khi
kiểm tra nhận hàng, nếu chất lượng nguyên vật liệu đạt yêu cầu thì tiến hành
nhập dữ liệu vào phần mềm hệ thống quản lý kho. Dữ liệu này bao gồm tên nguyên
vật liệu, ngày nhập kho, số lượng nhập kho, tình trạng hàng khi nhập kho. Các
dữ liệu này sẽ được máy tính lưu lại và cấp cho một mã số tự động để dễ dàng
quản lý. Nguyên vật liệu sau đó sẽ được chuyển ngay vào khu vực hàng nhập trong
kho và tại đây các nhân viên kho của công ty sẽ tiến hành sắp xếp lên các giá
kệ trong kho theo nguyên tắc hàng đến trước nhập trước, hàng đến sau nhập sau.
Còn đối với nguyên vật liệu không đạt yêu cầu về chất lượng sau quá trình kiểm
tra sẽ không được nhập kho mà phải lập biên bản chờ xử lý. Hình thức xử lý
thông thường là trả lại nguyên vật liệu cho nhà cung cấp hoặc yêu cầu nhà cung
cáp bồi thường do vi phạm hợp đồng về chất lượng hàng hóa mà hai bên đã thỏa
thuận.
Kho
hàng của công ty được thiết kế chia làm ba khu vực chính là khu nhập hàng, khu
chất xếp, bảo quản hàng và khu vực phát hàng. Nhà kho được lắp đặt các bình chữa
cháy để đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ. Kệ chứa hàng trong kho giúp cho
việc lưu trữ và bảo quản dây cáp điện trong điều kiện tối ưu nhất, dễ dàng kiểm
soát hàng trong kho, tiết kiệm tối đa không gian kho, giảm thiểu hư hỏng trong
quá trình bốc dỡ hàng hóa. Công ty còn trang bị hệ thống máy kiểm kho là thiết bị di động có khả năng quét mã vạch của
sản phẩm với kích thước nhỏ gọn và tiện lợi, hỗ trợ nhân viên sử dụng theo dõi
hàng tồn kho và quản lý hàng hóa một cách nhanh chóng và chính xác nhất, giúp
công ty tăng hiệu quả hoạt động đông thời nâng
cao tính chuyên nghiệp của mình.
Tại khu
vực nhập hàng, nguyên vật liệu mua về được kiểm tra chất lượng nếu đạt yêu cầu
mới cho nhập kho như đã trình bày ở trên. Sau đó nguyên vật liệu được chuyển
vào khu vực chất xếp, bảo quản. Tại đây, từng loại nguyên vật liệu sẽ được chất
xếp lên các giá, kệ để hàng trong kho theo từng ngăn riêng biệt. Ví dụ, đối với
hạt nhựa PVC, loại nguyên liệu này theo tính chất đặc thù có dạng hạt nên được
đóng thành các bao tải có trọng lượng 25kg/bao và được chất lên các kệ để hàng.
Các kệ để hàng này được thiết kế vững chắc bằng sắt và thép có độ bền cao, chịu
được trọng lượng lên đến 110 kg. Vì thế mỗi kệ để hàng loại này thường chứa
được bốn bao tải nhựa PVC. Các kệ để hàng được thiết kế cách mặt nền của kho 5
cm để giữ cho hạt nhựa khô ráo, tránh hút ẩm, đảm bảo chất lượng nguyên liệu
cho sản xuất. Còn đối với nguyên liệu là cuộn nhôm ROD. Khối lượng lớn nhất của
mỗi cuộn nhôm ROD là 300 kg. Kích thước cuộn nhôm ROD là đường kính trong
1200mm, đường kính ngoài 1800mm, chiều cao 1700mm. Do đó kích thước yêu cầu của
kệ chứa cuộn nhôm ROD trong kho là 1700x1700x160 mm.
Tại khu
vực phát hàng, mỗi khi có lệnh xuất kho nguyên vật liệu để sản xuất thì nhân
viên kho sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu ra cửa phát hàng. Để làm được công việc
này, công ty sử dụng các máy nâng hàng, xe đẩy hàng hỗ trợ. Tuy nhiên số lượng
trang thiết bị hỗ trợ trong nhà kho còn rất hạn chế. Tính đến thời điểm hiện
tại, trong kho hàng của công ty chỉ có duy nhất một máy nâng hàng và hai chiếc
xe đẩy hàng. Công việc dịch chuyển nguyên vật liệu này diễn ra thủ công, dựa
vào sức lao động của công nhân là chủ yếu. Sau khi hàng hóa được chuyển ra cửa
phát hàng, tại đây mỗi loại hàng hóa sẽ được kiểm kê lại số lượng chuẩn bị xuất
kho, đối chiếu số lượng trong lệnh xuất kho và số lượng thực tế xuất kho phải
trùng khớp nhau. Sau đó ghi lại số liệu xuất kho vào hệ thống phần mềm quản lý
kho (bao gồm ngày xuất kho, tên loại nguyên liệu xuất kho, số lượng xuất kho)
và cuối cùng là cho xuất kho.
Tuy có
hạn chế về số lượng máy móc hỗ trợ khiến cho các công việc thực hiện trong kho
chủ yếu dựa vào sức lao động của công nhân nhưng bên cạnh đó cững phải kể dưới
đây một số ưu điểm nổi bật của công ty. Đó là nhà kho được lắp đặt các bình
chữa cháy để đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ. Kệ chứa hàng trong kho giúp
cho việc lưu trữ và bảo quản dây cáp điện trong điều kiện tối ưu nhất, dễ dàng
kiểm soát hàng trong kho, tiết kiệm tối đa không gian kho, giảm thiểu hư hỏng
trong quá trình bốc dỡ hàng hóa. Công ty còn trang bị hệ thống máy kiểm kho là thiết bị di động có khả năng quét mã vạch của
sản phẩm với kích thước nhỏ gọn và tiện lợi, hỗ trợ nhân viên sử dụng theo dõi
hàng tồn kho và quản lý hàng hóa một cách nhanh chóng và chính xác nhất, giúp
công ty tăng hiệu quả hoạt động đồng thời nâng
cao tính chuyên nghiệp của mình.
Trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh
của mình công ty đã đạt được những thành tựu sau:
Công ty
có cơ sở vật chất nhà kho riêng bên trong công ty gần xưởng sản xuất và đường
giao thông thuận tiện cho việc vận chuyển nguyên vật liệu đầu vào và thành phẩm.
Công ty bố trí các kệ chứa hàng giúp cho việc lưu trữ và bảo quản dây cáp điện
trong điều kiện tối ưu nhất, dễ dàng kiểm soát hàng hóa, tiết kiệm tối đa không
gian kho, giảm thiểu hư hỏng trong quá trình bốc dỡ hàng hóa. Công ty còn trang
bị hệ thống máy kiểm kho là thiết bị di động có khả
năng quét mã vạch của sản phẩm với kích thước nhỏ gọn và tiện lợi, hỗ trợ nhân
viên sử dụng theo dõi hàng tồn kho và quản lý hàng hóa một cách nhanh chóng và
chính xác nhất, giúp tăng hiệu quả hoạt động và nâng
cao tính chuyên nghiệp.
Một điểm
đáng lưu ý là quãng đường đi của các chuyến giao hàng nội địa không phải quá
dài, chủ yếu quanh khu vực Hà Nội, phương thức vận chuyển lại là đường bộ (ô
tô) nên gần như không có hiện tượng chuyển tải, hay phải thay đổi phương tiện.
Công ty có thể chủ động sử dụng đội xe tải riêng của mình để giao hàng tới các
đại lý, nhà phân phối của công ty. Điều này giúp cho công ty giảm đáng kể chi
phí phát sinh cho việc chuyển tải và thuê ngoài.
Công ty có chính
sách hợp tác, thiết lập mối quan hệ thân thiết với một số nhà cung cấp nguyên
vật liệu chính như công ty TNHH kim loại màu Việt Nam
2.4.2. Những khó khăn,
hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động quản trị logistics tại công
ty
Hiện
tại công ty chưa có một phòng ban tổng hợp để đảm nhiệm hoạt động logistics cho
toàn công ty nói chung. Phòng mua hàng mới chỉ đáp ứng được công việc mua hàng,
còn các nghiệp vụ khác như vận chuyển, kho bãi thì chưa có một bộ phận chức
năng riêng nên khó có thể quản lý được toàn bộ hoạt động logistics trong toàn
công ty một cách hiệu quả nhất.
Hoạt
động logistics kinh doanh của công ty còn gặp một số hạn chế như vẫn còn tình trạng
giao hàng chậm, lô hàng giao cho khách bị hỏng hóc vượt quá lượng cho phép đến
từ nhiều nguyên nhân như thời gian di chuyển dài ngày, sai lầm trong lựa chọn
đối tác cung cấp dịch vụ vận chuyển không tin cậy, thiếu chuyên nghiệp, công ty
gặp hạn chế về nguồn lực tài chính nên chưa thể đáp ứng ngay được tốt nhất dịch
vụ vận chuyển hàng, đồng thời trong nhiều trường hợp đơn hàng của công ty là
đơn hàng nhỏ nên sự ưu tiên từ nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty còn
thấp. Tài chính công ty còn eo hẹp, mặc dù công ty đã nhận thức được vấn đề
giao nhận hàng hóa gặp hạn chế vì không có đủ đội xe tải để đáp ứng hết năng
lực vận chuyển do đó thường phải thuê ngoài nên khá tốn kém và thiếu tính chủ
động. Từ những nguyên nhân trên dẫn tới hệ quả là kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh chưa được như mong muốn, bị lỡ mất cơ hội kinh doanh, bị thiệt hại
tài chính và thương hiệu.
Mặc dù
công ty đã có hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng nhất định, tuy nhiên trang
thiết bị của công ty phục vụ cho các tác nghiệp logistics còn thiếu, chưa thể
đáp ứng đầy đủ việc giao nhận, vận chuyển hàng hóa với quy mô lớn. Các tác
nghiệp trong kho hàng phần lớn vẫn thủ công, dựa vào sức lao động của công nhân
là chính. Tuy kho hàng đã được công ty trang bị một số trang thiết bị máy móc
phục vụ công việc trong kho nhưng số lượng còn ít.
Công ty
gặp hạn chế khi lựa chọn nhà cung cấp. Khi có vấn đề trở ngại xảy ra với nhà
cung cấp về chất lượng nguyên vật liệu, giá cả… công ty vẫn phải đặt hàng tại
các nhà cung cấp này mà không thể thay đổi ngay sang nhà cung cấp khác và chấp
nhận rủi ro về mình. Sở dĩ có điều này do nếu chuyển sang hợp tác với nhà cung cấp khác sẽ tốn thời
gian tìm kiếm, đàm phán và ký kết hợp đồng mới nên không bảo đảm tiến độ sản
xuất và thời gian giao hàng cho khách. Mặt khác, một số nhà cung cấp có mối
quan hệ lâu năm với công ty tuy nhiên chất lượng sản phẩm không đáp ứng được
yêu cầu. Sản phẩm vẫn thường phát sinh lỗi do máy móc, dây chuyền sản xuất
không ổn định. Tuy nhiên, giá chào bán của các nhà cung cấp này thường chào bán
thấp hơn các công ty khác nên vẫn được ưu tiên chọn lựa.
Với
những vấn đề gặp phải nêu trên thì công ty cần phải đề ra hướng giải quyết kịp
thời để hoàn thiện hoạt động logistics kinh doanh nhằm đạt mục tiêu kế hoạch đã
đề ra.
3.1. Dự báo các thay
đổi, triển vọng của yếu tố môi trường và phương hướng hoạt động của công ty
trong thời gian tới
Với
xu hướng phát triển chung của xã hội, nhu cầu tiêu thụ điện tại Việt Nam từ năm
2010 đến 2020 được dự báo tăng 15-16%. Tốc độ sản xuất của ngành điện cũng phải
tăng trước một bước nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và phát triển kinh tế. Đi đôi
với sự phát triển của sản lượng điện sản xuất là xây dựng mạng lưới phân phối
truyền tải điện từ mạng cao thế đến hạ thế và tiêu dùng. Nhu cầu sử dụng dây
cáp điện được dự báo là sẽ tăng nhanh trong thời gian tới.
Dây cáp điện là yếu tố đầu vào của nhiều lĩnh vực
như truyền tải điện năng, sản xuất ô tô, động cơ…Vì thế nhu cầu tiêu thụ cho
sản phẩm dây cáp điện là rất lớn và có xu hướng tăng theo các năm. Ngành sản
xuất kinh doanh dây cáp điện đứng trước cơ hội đầy triển vọng phát triển ở cả
thị trường trong nước và quốc tế.
Theo số liệu thống kê của Hiệp hội dây cáp điện
Việt Nam, hiện nay cả nước có khoảng 200 cơ sở, doanh nghiệp sản xuất dây và
cáp điện. Nếu như cách đây khoảng hơn một thập niên, Việt Nam còn nhập khẩu dây
và cáp điện để phục vụ cho các công trình cung cấp điện, thì nay, các doanh
nghiệp trong ngành này ngoài việc sản xuất các sản phẩm cho tiêu dùng nội địa
còn có sản phẩm xuất khẩu.
Một đặc điểm khá quan trọng của ngành sản xuất
kinh doanh dây cáp điện đó là giá nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất dây cáp
điện chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị thành phẩm. Chính vì thế, sự tăng
giá của nguyên vật liệu này trên thị trường thế giới trong thời gian gần đây sẽ
gây ảnh hưởng nhất định đến giá thành dây cáp điện. Mặt khác, khi các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh dây cáp điện chưa chủ động được nguồn nguyên liệu
đầu vào trong nước mà buộc phải nhập khẩu từ nước ngoài thì thuế suất nhập khẩu
cũng là một yếu tố đáng lưu ý. Nếu thuế nhập khẩu cao
dẫn đến giá hàng hoá cũng buộc phải nâng cao, rất khó bán và cạnh tranh trên
thị trường. Do đó, đối với bản thân công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam và
các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh trong cùng ngành rất cần một chính
sách thuế hợp lý từ nhà nước.
Để nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới trong bối cảnh
hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, công ty đã đề ra một số mục
tiêu và phương hướng như sau:
v
Xây dựng, thực hiện cơ
chế điều hành kinh doanh, cơ chế giá cả hợp lý để thúc đẩy kinh doanh, tăng
cường công tác quản lý tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả
năng cạnh tranh trên thị trường nhằm thu hút khách hàng mới, giữ vững khách
hàng truyền thống.
v
Tạo nên mối quan hệ phối hợp chặt chẽ giữa các
phòng ban trong công ty, giữa công ty với các đối tác là hãng tàu biển, hãng xe
tải vận chuyển hàng và nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho việc sản xuất
cáp điện của công ty.
Công ty
cần thực hiện phối hợp trao đổi thông tin giữa nhân viên phòng mua hàng và nhân
viên kho trong việc theo dõi giao hàng từ nhà cung cấp. Nghĩa là sau khi phát
hành đơn hàng, nhân viên thu mua cần gửi lịch cụ thể cho bộ phận kho theo dõi
giao hàng. Khi phát hiện những đơn hàng đã qua ngày giao hàng nhưng chưa thấy
giao, nhân viên kho phải thông báo cho nhân viên mua hàng để xử lý. Khi có bất
kỳ thay đổi nào về ngày giao hàng thì nhân viên mua hàng cũng cần thông báo cho
nhân viên kho để theo dõi cụ thể.
Để hạn chế được những rủi ro giao
hàng không đúng hạn do việc độc quyền cung cấp, công ty cần chủ động tìm kiếm
nguồn hàng từ nhiều nhà cung cấp, đồng thời lựa chọn và xây dựng mối quan hệ
gắn bó thân thiết với một số nhà cung cấp chính. Cụ thể, nên thiết lập quan hệ
thân thiết với công ty Sumitomo của Singapore, công ty TEP CO của Việt Nam,
công ty CHEMTECH của Việt Nam. Định kỳ mỗi quý, công ty phải hoàn thành bảng
đánh giá năng lực nhà cung cấp để từ đó có biện pháp điều chỉnh cho thích hợp.
Ví dụ nếu nhà cung cấp vẫn duy trì tốt chất lượng nguyên vật liệu và lịch trình
giao hàng đúng hẹn thì công ty sẽ có phương án hợp tác, xây dựng mối quan hệ
gắn bó và luôn dành sự ưu tiên cho nhà cung cấp này. Mặt khác, nếu nhà cung cấp
không đáp ứng được các yêu cầu đặt ra, công ty sẽ phải xem xét lại việc lựa
chọn và tính đến phương án tìm kiếm nhà cung cấp khác.
Khi xảy ra vấn đề giao hàng trễ hẹn,
nhân viên mua hàng phải yêu cầu nhà cung cấp giải trình nguyên nhân tại sao
hàng đến trễ và đưa ra cách khắc phục. Nếu không giải trình rõ, sẽ căn cứ vào
mức độ lên phương án xử lý như phạt chậm thanh toán, phạt tiền chi phí do làm
chậm dây chuyền sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu.
Xuất
phát từ tình hình thực hiện đơn hàng và nhu cầu sử dụng phương tiện vận tải,
công ty nên đầu tư mua thêm hai xe tải, loại 5 đến 8 tấn phục vụ cho kế hoạch
dài hạn đáp ứng yêu cầu vận chuyển với khối lượng lớn. Tuy việc đầu tư này sẽ
mất một khoản chi phí lớn (giá một chiếc xe loại 8 tấn khoảng 415 triệu đồng)
nhưng về lâu dài công ty sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển, chi phí thuê
phương tiện.
Công ty
cần huy động thêm nguồn vốn bằng việc vay vốn từ các tổ chức tín dụng, ngân
hàng để có nguồn tài chính mạnh hơn, tận dụng được các cơ hội đầu tư cho việc
phát triển trang thiết bị phục vụ cho việc vận chuyển, cơ sở hạ tầng…
Trước
khi chuyển hàng lên xe cần kiểm tra phương tiện vận tải có đảm bảo cho việc vận
chuyển hay không. Thực hiện bảo dưỡng, thay dầu thường xuyên cho phương tiện
vận tải. Đồng thời công ty cần cử người quản lý theo dõi giám sát và đôn đốc để
nhân viên bốc xếp hàng lên xe một cách hợp lý nhằm tận dụng trọng tải và dung
tích phương tiện vận tải, giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển cho doanh nghiệp.
Đối với
những trường hợp bất ngờ xảy ra như hư hỏng phương tiện, đường xá đông đúc hay
tắc đường, hay trong tình trạng chặn đường để thi công công trình…đây là những
trường hợp bất khả kháng khi đó sẽ phát sinh chi phí. Cần có phương án chuẩn bị
kỹ cho phương tiện trước khi vận chuyển. Nên kiểm tra trước về tuyến đường đi
nếu có sự cố nên có kế hoạch cho tuyến đường khác phù hợp hơn, nếu không có thể
thương lượng, đàm phán lại với khách hàng về thời gian giao nhận có thể giải
quyết được trong thời gian ngắn.
Công ty
cần lên danh sách các đơn vị cho thuê phương tiện vận tải phù hợp với nhu cầu
của công ty, tạo mối quan hệ hợp tác tốt để khi cần thuê phương tiện không gặp
phải khó khăn làm cản trở tới chất lượng thời gian thực hiện đơn hàng.
Thực tế
cho thấy việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước khi nhập kho là một
hoạt động bị động chỉ mang tính trước mắt. Nếu lô hàng nhập về mới bắt đầu kiểm
tra sẽ gây ra tình trạng thiếu đầu vào cho sản xuất khi phát hiện lô hàng không
đạt chất lượng, khi đó lô hàng sẽ phải trả lại nhà cung ứng không chỉ làm mất
thời gian mà còn làm cho hoạt động sản xuất bị ngừng trệ đồng thời gây lãng phí
do hoạt động kiểm tra phải lặp lại cho lần sau. Chính bởi vậy, giải pháp để
giảm thời gian lãng phí đồng thời tiết kiệm chi phí cho công ty thì hoạt động
kiểm tra phải được tiến hành kết hợp với kiểm soát chất lượng đầu vào. Nghĩa là
phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận mua hàng và bộ phận kho trong công
ty.
Phải đảm
bảo tuân thủ nội quy ra vào kho. Do đặc tính dễ cháy của các bao tải chứa hạt
nhựa PVC nên việc bố trí các phương tiên cứu hỏa phải được đảm bảo thường xuyên
và luôn sẵn sàng cho mọi tình huống. Công ty cần cử riêng cán bộ chuyên trách
thực hiện nhiệm vụ kiểm tra việc tuân thủ nội quy của mọi đối tượng ra vào kho
đảm bảo đến mức tối đa nguy cơ xẩy ra cháy.
Do đặc
tính khí hậu nước ta là khí hậu nhiệt đới gió mùa độ ẩm cao do đó công ty cần
hạn chế việc lưu kho tránh gây ẩm mốc ảnh hưởng đến chất lượng của nguyên vật
liệu khi đưa vào dây chuyền sản xuất. Đối với các nguyên vật liệu đầu vào trong
kho thì việc xuất nhập kho công ty nên sử dụng phương pháp nhập trước xuất
trước để đảm bảo nguyên vật liệu tồn kho không quá lâu.
Xuất
phát từ thực tế, các tác nghiệp trong kho hàng phần lớn vẫn thủ công do đó công
ty cần đầu tư thêm các trang thiết bị máy móc hỗ trợ trong kho như xe đẩy hàng,
máy nâng hàng. Giải pháp này sẽ giúp tiết kiệm thời gian và sức lao động, giảm
bớt được lao động thủ công trong kho. Điều này cũng phần nào giảm được khoản
chi phí nhân công, góp phần vào việc hạ giá thành sản phẩm cho công ty.
Nhà
nước cần phải chú trọng khâu quy hoạch, xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông vận tải.
Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải là một trong những điều kiện tiên quyết để
phát triển dịch vụ logistics. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng logistics của Việt Nam
Nhà
nước cần có chính sách hỗ trợ phát triển, đào tạo nguồn nhân lực để phục vụ cho
hoạt động logistics. Chính sách hỗ trợ cho các trường học, các doanh nghiệp để
đẩy mạnh công tác giáo dục và đào tạo với nhiều hình thức linh hoạt. Cần thiết
mở chuyên ngành logistics tại một số trường đại học trong nước và các trung tâm
đào tạo logistics. Chính sách cho phép các trường đại học và các trung tâm được
liên kết với nước ngoài (với các nước có kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics
kinh doanh như Singapore, Hà Lan, Hoa Kỳ) để mở các lớp đào tạo bài bản chuyên
nghiệp về logistics. Bên cạnh kiến thức chuyên môn trong ngành cần phải chú
trọng học hỏi và ứng dụng công nghệ thông tin. Tìm kiếm nguồn tại trợ trong và
ngoài nước cho các chương trình đào tạo ngắn hạn. Đặc biệt cần phối hợp giữa
nhà trường và doanh nghiệp trong công tác đào tạo nguồn nhân lực logistics chất
lượng cao. Trong đó, vai trò chính của nhà trường là công tác giáo dục và đào
tạo còn doanh nghiệp là nơi thu hút lao động và tạo ra công ăn việc làm. Doanh
nghiệp sẽ tài trợ vốn, tặng học bổng và cam kết việc làm cho sinh viên có thành
tích cao trong học tập để khuyến khích và nâng cao trình độ nguồn nhân lực tiềm
năng cho chính doanh nghiệp.
Thủ tục hải quan cần cải tiến để tạo
điều kiện thuận lợi trong hoạt động xuất nhập khẩu, thực hiện cải cách thủ tục
hải quan theo phương hướng đơn giản hóa hồ sơ hải quan, công khai hóa và thuận
tiện hóa việc khai hải quan, quy định dịch vụ hải quan, điều kiện giải phóng
hàng cho từng loại hình hàng hóa xuất nhập khẩu, rút ngắn thời gian giải phóng
hàng hóa. Tóm lại, trong hoạt động logistics, cần thiết phải đảm bảo cho các
khâu được thông suốt trong quá trình vận chuyển hàng hóa. Yếu tố đúng thời điểm
rất quan trọng đối với quá trình hoạt động logistics. Chính vì vậy, cải tiến
thủ tục hải quan sao cho giảm thời gian ngắn nhất và chuẩn hóa trong khai báo
hải quan là một trong những yếu t ố quan trọng.
[2] Lưu Lan Thanh, sinh viên khoa kinh doanh thương
mại, trường Đại học Thương Mại (2014), Giải pháp hoàn thiện
hoạt động logistics đầu vào của công ty TNHH Minh Trí.
[3] Lưu Thị Diễm Hằng, sinh viên khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mại (2009), Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
logistics tại công ty TNHH dịch vụ thương mại và vận chuyển Âu Mỹ.
[4]
PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2006), Quản trị
logistics, NXB Thống Kê.
[5] Trường
đại học Thương Mại - Bộ môn logistics kinh doanh (2011), Giáo trình quản trị logistics kinh doanh, NXB Thống Kê.
[6] TS. Lục Thị Thu Hường (2013), Slide bài giảng Quản trị logistics kinh
doanh.
BÚT KÝ PHỎNG VẤN
Người phỏng vấn: Đỗ Thị Minh Tâm –
Sinh viên lớp K48T4, khoa Marketing, trường Đại học Thương Mại.
Người trả lời: Ông Lê Đức Minh - Trưởng
phòng mua hàng của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Thời gian phỏng vấn: 19/02/2016
Địa điểm: Trụ sở làm việc của công
ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
Nội
dung buổi phỏng vấn:
Câu hỏi 1: Như
chúng ta đã biết, mua hàng chỉ là một nghiệp vụ trong rất nhiều các nghiệp vụ
khác (như vận chuyển, quản trị kho hàng…) của hoạt động logistics. Vậy ông nghĩ
thế nào về tầm quan trọng của hoạt động mua hàng nói riêng và hoạt động
logistics nói chung?
Trả lời: Mua
hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp thể hiện ở chỗ
phải tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát hoạt động mua hàng sao cho mua được hàng
thường xuyên, đều đặn và kịp thời, cung cấp hàng hóa phù hợp với nhu cầu về số
lượng, cơ cấu, chất lượng tốt, giá cả
hợp lý. Kết quả của hoạt động mua hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu có được nguồn nguyên liệu cung ứng
kịp thời sẽ khiến cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục. Xét ở một khía cạnh
khác, có thể thấy rằng giá nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất dây cáp điện
chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị thành phẩm. Do đó quyết định giá mua hợp
lý trong nghiệp vụ mua hàng sẽ giúp tiết kiệm được một khoản chi phí logistics
đáng kể và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Câu hỏi 2: Với cương
vị là trưởng phòng mua hàng, xin ông cho biết công ty TNHH cáp điện lực Kevin
Việt Nam
Trả lời: Yếu
tố được xem như thành công của công ty đó là đã thiết
lập được mối quan hệ thân thiết với nhà cung cấp nguyên vật liệu chính như công
ty TNHH kim loại màu Việt Nam, công ty cổ phần kim loại màu và nhựa Đồng
Việt (đây đều là những nhà cung cấp nguyên liệu trong nước) nhờ đó giúp công ty
có thể yên tâm hơn về nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất kinh
doanh.
Câu hỏi 3: Các
tiêu chí mà công ty đặt ra để tìm kiếm đối tác cung ứng dịch vụ vận chuyển
logistics cho công ty là gì?
Trả lời: Đối
với công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam
- Tiêu
chí về uy tín, thương hiệu của công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận
chuyển trên thị trường
- Tiêu
chí về giá cả cạnh tranh
- Tiêu
chí về chất lượng dịch vụ vận chuyển tốt: tỷ lệ hàng hóa hỏng hóc, mất mát trên
đường vận chuyển thấp
- Tiêu
chí về thời gian nghĩa là đảm bảo
và tính toán được chính xác về thời gian ngày giao hàng, nhận hàng
- Cung
cấp đa dạng các dịch vụ vận chuyển như vận chuyển hàng nguyên lô, vận chuyển
hàng từ cửa tới cửa
- Tiêu
chí về khả năng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như đóng
gói, kiểm đếm, phân phối ủy quyền, khai báo hải quan, chế độ bảo hiểm cho hàng
hóa
Câu hỏi 4: Xin ông
cho biết quan điểm về định hướng phát triển đối với hoạt động quản trị mua hàng
nói riêng và hoạt động quản trị logistics nói chung trong toàn công ty?
Trả lời: Trong thời gian
tới định hướng phát triển của công ty là:
v
Xây dựng, thực hiện cơ chế điều hành kinh doanh,
cơ chế giá cả hợp lý để thúc đẩy kinh doanh, tăng cường công tác quản lý tiết
kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên thị
trường nhằm thu hút khách hàng mới, giữ vững khách hàng truyền thống.
v
Tạo nên mối quan hệ phối hợp chặt chẽ giữa các
phòng ban trong công ty, giữa công ty với các đối tác là hãng tàu biển, hãng xe
tải vận chuyển hàng và nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho việc sản xuất
cáp điện của công ty.
Đăng ký:
Bài đăng
(
Atom
)
